任正非痛批华为裁员千人，“鼠目寸光”的领导，与一将功成万骨枯的选拔制度

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任正非痛批华为裁员千人，“鼠目寸光”的领导，与一将功成万骨枯的选拔制度 | 充电

2020 年 5 月 9 日 创业邦杂志

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文丨林逸

2017年，陈春华采访任正非时问他：“华为成功的核心点是什么?”

任正非答：“财务体系和人力资源体系。”语间自豪，清晰可见。

3年后，2020年的5月6日，华为对外公开了任正非在平台协调会上有关代表处CFO定位的讲话，一开口就是痛批：“我们的PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”

舆论是哗然的，尤其是被各大媒体那么一报道，一家公司的灵魂人物和创始人，说“不知道谁把他的1100个员工给裁掉了”，这事多少听着有点离谱。

华为18万员工，1100个员工少说也占了0.6%，不算是个小数目。这么看任老这段话，用微博通用的说法，叫”又当又立“，颇有点《三国演义》里，许褚杀了许攸，曹操“大发雷霆，轻轻放过”的意思。

然而，如果真的了解华为，将任正非这次的讲话全部看完，或许又会有不一样的感想。

华为要培养1000个CFO

PFC，Project Financial Contoller，项目财务经理——华为裁掉的1100个员工，都在这个岗位上挥洒过青春。

众所周知，华为很大，项目也很多。任正非曾在一次内部讲话做过一个测算，在综合考虑了华为现有140个代表处，70-80个系统部，以及种类繁多的产品条线之后，他得出结论：“我们至少需要1000个CFO。”

有个用烂的段子，叫做“当上CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰”。1000个CFO，就意味着也有1000个CEO。华为谈笑间就搞起了人生赢家大批发。

是这样么？

当然不是。

这些年以各种O为代表，Title害人不浅。以金融圈VP满地跑来举例，可能很多人入行两三年才发现：名片印上“副总裁”，并不会妨碍你当一个社畜。再以CFO为例，Chief Financial Officer，首席财务官。字面意思很好理解，适用范围却有讲究。

按照华为的分法，项目CFO，代表处CFO，业务线CFO……每一个有完整体系的层级，都可以设上一个CFO。这和你是不是人生赢家没有太大关系，只是一个组织架构，以及一条较为明确的晋升路线。

许多人在工作多年之后才能学会，名片上印什么其实并不重要，重要的是找到你在一个庞大组织里的位置，知道自己要干什么，在干什么，该干什么。

于员工来说 ，只有找到自己的位置，不在一家公司“失位”，才有希望和前景，才有工作的动力。

于管理者来说 ，只有不让员工“失位”，才能有战斗力出色的团队和随之而来的业务增长。这背后必定是清晰有效、激励合理、前景明确的组织架构。

如果从这个角度思考回这个讲话，1000个CFO从哪里来？

——从1700个PFC那里来。

哦，如今只剩下600个了。

现实永远很骨感

任正非这样描述PFC在华为的作用：这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。

这个描述，给出了一条相当清晰的晋升路线，但以邦哥短暂的生活经验来说， 跟理想状态相比，我们几乎从未见过丰满的现实，它就像维密模特一样，永远骨感。

任正非理想中的这条路，其实很难走。 以孟晚舟举例。2011年，孟晚舟正式出任华为CFO，那之前，她在华为的财务岗工作了整整13年，入职华为共计18年。且孟晚舟本人也并非出身财务岗。

孟晚舟尚且如此，那其他人呢？

在心声社区贴出的讲话原文下面，华为员工的回帖都相当具有含金量，其中一位员工表示，其实在PFC岗位，被裁掉的不止1100人。当年的1700人，现在剩下估计最多也就200个了，现在的600人中，很多都是后来新招的。

有员工直言：老人家对一线实际情况已经不怎么了解了。在他看来，PFC岗位技术含量较低，定位尴尬，任老希望PFC干的活，实际上，项目经理+TD+财经就完成了。业务线的人学财务容易，财务线的人则需要相对独立的判断，所以很难去真正介入业务线。

换言之，PFC在华为内部“失位”了。他们数量庞大，却不具有不可替代性，看上去深受领导层重视，实际职能却被许多基层员工认为“鸡肋”，所以只能逐渐退出核心区域，这是人力资源领域的大忌。

实际上，任正非所言的PFC总数减少，并不是被一次性裁掉的，而是在数年过程中，被“优化”掉的。这也就解释了，为什么任正非会有“不知道谁裁掉”的一说，大体因为：制度和实践本身起了冲突，实在不好说到底是谁的锅。

PFC不是通用岗位，和项目经理之类方之四海皆准的岗位不同，在华为积累的PFC经验，出了华为往往是没有用处的。员工要规划自己的人生，考虑自己的将来，这样的岗位设置，本身就是有Bug的。1700个PFC，提拔出1000个CFO，看上去比例超过了50%，但却并不是静态选拔的过程，而是动态竞争的过程。真正都够提拔到CFO的，依然是少数人。

这样的“海选培养”，和艰难晋升，多少透露着“一将功成万骨枯”的气息。邦哥的小伙伴说：终于有了点华为熟悉的样子。

华为依旧是那个华为

从心声社区的员工反馈来看，任正非想要推行PFC的想法，无疑是存在一些问题的。但这些问题大多是一些细节的实践层面的问题，华为推崇PFC的本质，是希望管理者都有项目经验，要有实操能力，要有统筹全局的视角。要在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了？

从这个角度来说，任正非构建团队的理念，和对人才梯队的要求，毫无疑问，依然具有相当的前瞻性，以及可参考价值。

用他的话说：“ 公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。 ”

这短短的一段话，恐怕可以切中成千上万家企业的痛点。

实战，永远是华为构建人才梯队的核心关键词。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，借助基层工作的经历，真正地熟悉广谱的业务，成为真正的“万金油”，不仅仅适用于华为，也适用于任何一家企业。

只不过，解决问题的方式，未必需要复刻华为。大企业有大企业的问题存在，不犯错的就不是公司了，是上帝。

当然，华为也在调整。调整能力，同样是一家公司最核心的竞争力之一。这不是任正非第一次痛批华为裁员，大约也不是最后一次。虽然他自称是一个吉祥物，的确有很多实操层面的问题，早已不再经手。但依然以思想指导着华为的日常工作，会在危难时刻挺身而出，承担责任。

日前第二次接受《华尔街日报》采访时，任正非就表示，为了避免大规模裁员，在战略预备队预设了1万个编制、十亿美元预算，被“精简“的人员不是辞职走人，而是回到战略预备队进行调整，为改革做过渡——但任何过渡，都不能妨碍到改革本身。

任正非在讲话的最后说：一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。

我为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。

华为，依然是那个华为。

附录：《任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话》全文

我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。

PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。

PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。

公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。

当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。

平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半专家。

平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。

财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。