战略听着空？王兴却用它“绝处逢生”
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内容来源：本文内容来自公众号混沌大学（ID：hundun-university），笔记侠经授权发布。
讲者 | 李善友
封图设计& 责编 | 亚飞
第 2943 篇深度好文：4796 字 | 8 分钟阅读
课程笔记•市场营销
本文优质度：★★★★★ 口感：海鲜饭
笔记君邀您思考：
美团如何利用战略取得成功？
只有被逼到绝境的时候，一个CEO的战略功底才能真正显现。可你确定你真的懂战略吗？
战略是很空的东西，我们天天说战略、天天听战略，但如果问你到底什么叫战略？可能没有几个人说清楚。
所以今天分享的是李善友教授的战略课程笔记，让你学会运用战略撬动增长飞轮，分三个层面：
组合式创新
单一要素最大化
战略杠杆
一、好战略就是杠杆作用
美团的关键成功点
千团大战
先从美团的故事说起，美团当年是如何从千团大战中突围上岸的？让我们回顾当年的烧钱大战。
美团，糯米，团宝，拉手，团购网...2011年8月，中国共有5058家团购网站，引发了千团大战。
这把火是从太平洋对岸燃起来的。
团购网站Groupon 2008年11月在美国成立。
2009年6月融资1.4亿美元，前两年半总共融资10.6亿美元。
2011年6月申请IPO，预期估值250亿美元。
“团购”的概念迅速火了起来。
彼岸的一个蝴蝶，引发了此岸的蝴蝶效应，中国的VC和创业都疯了，短期之内引发千团大战。
2011年4月，拉手网前三轮融资共计1.6亿美元。
2011年4月，大众点评网前三轮融资1.27亿美元。
而现在傲踞群雄的美团网当时在资金上处于劣势。
2010年底，美团网A轮融资1200万美元。
2011年7月，美团网B轮融资5000万美元。
但是，最后为什么只有美团活了下来？
其实，这些团购网站当时融来的钱大部分用于投放广告，2011年各团购大户迎来了广告大战。
这场烧钱大战当中，王兴根本没有钱，而大家都在融资去烧广告。
要不要跟？想投？没钱，不投？怕死。
我相信所有人，人生一定遇到过这些关键的选择时刻。这个时候王兴的战略是什么？作为庞大池子中，资力并不雄厚的一员，一个策略失败意味着短期内会被对手甩开距离，紧接着行业淘汰。他该如何取舍？
王兴的选择
王兴当年就逼自己，做过一次选择。
凡做决策总要有个判断的基础。美团的基础是什么？美团赋予了自己这样的使命：“We help people eat better, live better.”听起来像口号？仿佛有点忽悠？
但其实并不是，王兴曾经明确说过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”
所以2010年年底的时候，王兴就想清楚了这件事：消费者第一，商家第二。
有了这个定海神针以后，其他诱惑就相对容易破除了。
比如当时面对广告烧钱大战，王兴去请教关明生：
王兴醍醐灌顶，这不就是match了自己的战略指北针吗？
如果消费者第一：线上广告比线下广告好，商家第二：地推团队比广告效果好。
“消费者第一，商家第二”的价值观，就是美团的增长引擎和驱动轮。以这个东西作为标尺来看，所有的迷雾一下子被拨开了。于是王兴当时做了几个决定：
第一，坚决不打线下广告。
第二，疯狂采购线上流量。
第三，建立强大的地推团队。
由于不打线下广告，电梯里永远滚动竞争对手的广告，你可以想象一下压力有多大。
但他想得很明白，即使在线下看到了线上的某广告，我最后还要到线上来搜索。
于是他采购线上流量，甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量的广告，但当消费者到线上搜索的时候，最后又转到美团来了。
所以事后看，2011年没有打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免了无谓的烧钱，后来活了下来。
这是美团的转折的关键成功点，那转折点的依据是什么？
现在来看，关键就在于，如果你找到了那个“一”就有了依据，如果没有那个“一”，跟着别人走会是什么情况呢？
那一年团购网比前一年只涨了125%，市场规模涨了1倍。
但是增长背后却是：
市场推广费用涨了10倍
投资涨了10倍
人员规模涨了10倍
成本涨了10倍...
也就是说当年大量的广告投放是无效的。所以到了2014年，全国团购网站仅存176家，死亡率为96.5%
所以，“消费者第一”支撑美团在血海中杀出一条路，成功上岸，这句话是它的使命，是它的文化价值观，也是它的战略起点，这才有了美团后来的一切。
找到不变的“一”
美团的例子教会了我们，只有面临冲突才是对一个领导者最终的战略能力的考验，被逼到绝境的时候，一个CEO的战略功底才能起来。你一定要找到你那个不变的那个“一”。
“舍九取一”是战略素养。
如果只能取“一个”，哪一个？
找到“不变的一”，战略才能成形。把有限的资源投入到有限的事务上，这是对你战略的考量。
比如说亚马逊的“一”是消费者，它的使命是“成为全世界最以消费者为中心的公司。”
“消费者的期望会提高，你一定要满足、超过消费者的期望，用这件事去驱动生意。”——贝索斯
如果研究贝索斯，你会发现他对他的B端，也就是供应商极其凶残，但是贝索斯对C端非常好——这迎合了它的使命。
让我们再看另外一家电商，阿里的选择恰恰相反。
阿里的“一”是商家，证据很明显——它的使命是“让天下没有难做的生意”。
阿里赚的是B端的流量费，如果B和C冲突的时候，它选择保护B。所以面对2B的生意的时候，阿里总是赢，这跟它最早的“一”的选择的是极有关系的。
这就是他们的战略。
当你找到这个不变的一，你就心安了。战略本身什么都不是，它必须找到某一个支点，把资源压在这个支点上，撬动增长飞轮，所以战略的定义是杠杆作用。
“好战略就是杠杆作用。”——《好战略坏战略》
二、如何发现战略转折点？
单一要素最大化
破局点
格鲁夫，英特尔公司前CEO曾敏锐地发现一件事情：
每一个战略转折点都表现出10倍速变化，而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。——安迪·格鲁夫
他给了一个数量上的一个标识，增长速度的十倍速变化。
请注意，我们要找到的是——单一要素十倍速变化。
一个系统里面的组合要素很多。
不是组合要素的整体发生十倍速变化，如果整体发生十倍速变化，它就会有滞后效应。
而整个整体里面的某一个关键要素，短时间发生十倍速变化。这才是选择的那个关键点
这是格鲁夫在工业时代用过的模型，这六个里但凡有一条发生十倍速变化的时候，就有可能是破局点来临的标志。
竞争的十倍速变化
技术的十倍速变化
用户的十倍速变化
供应商的十倍速变化
互补企业的十倍速变化
营运规则的十倍速变化
什么是破局点？第一条曲线会遭遇极限点，然后会出现非连续性，你需要一个新的第二曲线，才能打破这个极限点。
而第二曲线一开始的时候，有一个关键点，叫破局点。
为什么破局点很重要？
因为在破局点之前，那个曲线是下降的，你只有打破破局点，你才能进入到正循环、高速增长的轨道里面去。
如果你打破不了这个破局点，一个创业公司永远在低水平重复而已。
如何识别破局点？格鲁夫已经教会了我们。
如何来用？这件事情太重要了。
对于创业者很重要，识别失速点和破局点价值千金。
对于投资人也很重要，所谓投资不就投周期吗？如果你能从单一要素着手，你就会比其他投资人早半步知道新周期来到了。
对于个体人生也是很有意义，如果你发现周围环境发生重大变化，当你需要对自己的职业生涯，或者人生状态发生调整的时候，也一样都要找一个十倍速变化的要素。
如何击穿破局点？
接下来的问题在于，就算你找到十倍速变化的单一要素作为破局点之后，如何击穿？
最大化单一要素，最小化所有其他要素。
“力出一孔”
“伤其十指，不如断其一指”
埃里克的这句话告诉我们，新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品，而是原有体系里的某一个功能点，把它放大为一个新产品的整体。
几乎教科书一般，让我们来回顾一下伊隆·马斯克创业早期。
伊隆·马斯克说，早期我们创办PayPal的时候，我们先打算，用PayPal提供整合性的金融服务。
各位可以想想看，这是多大多复杂的一件事情，结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候，大家都没什么兴趣。
等到我们介绍这个系统里有一个小功能，你可以用电子邮件付款的时候，发现每个人的眼睛亮了。
于是我们决定，放弃所有其他一切，只把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部，结果PayPal一炮而红。
单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，把它生长为第二曲线的全部。
大多数人老想做更大更好更全，而创新的秘密，恰恰是在单一要素最大化。
我再讲一个小案例，美团移动转型。
美团比整个行业早一年就开始了移动互联网转型。一直到2012年的时候，李彦宏还认为移动互联网没有来到，而王兴在2009年的时候，就知道移动互联网来到了。
那时他坚决转型移动互联网，即使PC上还有巨大的流量。
在有限的资源下，美团断了PC所有投放，用全部的钱来买移动用户。在那之前，它PC的转化率甚至高达30%。结果呢？
2011年底移动端交易占比5%
2012年底移动端交易占比30%
2013年初目标50%，结果年底达到70%
提前一年完成移动互联网转型。
这件事情使得美团在千团大战里厮杀出来。王兴讲过一句话论证了我们今天讲的方法论：
“一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。”——王兴
2012年智能手机这个要素，发生了十倍速的变化。所以2012到2014 这两年是从PC向互联网转移的非常重要的时间。
“人人都看得到移动互联网的趋势，但是如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去购买移动用户，显然是一种自杀行为。”——梁宁
把所有资源，all in在这个单一要素上，把它最大化，击穿这个破局点。
如果一个创业公司，或者任何公司的第二曲线不能过破局点，几乎97%公司命运都是在永远在低水平地重复而已。
这件事情是对创始人能力特别大的考验。
第一，能不能判断出来？
第二，判断出来之后，你敢不敢把有限的资源投入进去？
三、如何迎接第二曲线？
组合式创新
刚刚我们讲了如何找到了第二曲线中的破局点，从单一要素着手去击穿它。那么，你想想看，你的破局点，也是别人的极限点，在遭遇极限点以后，如何转化为破局点，迎接第二曲线？
办法就是创新。
上一节课我们也告诉大家，创新的定义，是从第一条曲线，转换为第二曲线。
中国创业走到今天，红利和管理的效率空间已经耗尽，有效的增长引擎只有一个：创新。
但是，这个过程是如何做到的呢？第二曲线不是布局出来的，那它是怎么出来的呢？创新有方法论吗？
答案是有。
“发明”、“创造”——传统意义上的创新方法论。
当我们讲创新的时候，我们脑子里跳出来的感受是发明、创造。
我们会觉得是从无到有，做出什么东西出来叫做创新。
手段上，大家通常把创新基于科技，所以每次讲创新的时候，你会联想到科技的创新叫创新。
《财经》杂志有一次去采访王兴。
财经：“很多人说你从来没有做出一些，原创性的颠覆性的东西，言外之意，王兴其实你没有什么创新能力。”
王兴：”我同意，并不是我做的所有事情，都是100%原创的，但那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。”
“举一个最夸张的例子，你是一个记者，你写的每一篇文章，里边每一个汉字，全都是已经存在的，你并没有发明任何一个汉字，你所做的事情，通过重新排列组合，展示了一个不一样的想法，你的创新并没有体现在创造文字上，而体现在对文字的排列组合上。”
我看到这句话的时候，我觉得王兴是一个理解什么叫创新的人。
那么你对创新又是怎么理解的呢？
我们一定要对创新的定义再做推敲，才可以找到方法论。
这里我放一个焰火——在我们的课程里，我希望每一个段落都给大家交付一些工具，组合式创新就是一个创新的工具。
我们所主张的创新方法论，叫做组合式的创新。
点个好看，新年大赚
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