自由上班、利润共享，这家企业颠覆你对企业管理的所有想象

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自由上班、利润共享，这家企业颠覆你对企业管理的所有想象

2018 年 3 月 1 日 联想控股微空间

谈起一个“自由上班、自主决策、平等共享”的公司，你想象的一定是个年轻的互联网公司。但是在巴西，塞氏企业（Semco SA）则从工业机械行业脱颖而出，它是巴西最大的货船及食品加工设备制造商，也是一个年轻人梦寐以求的另类公司。

但你能想到吗？它在上世纪八十年代以前还是一个古板传统的公司，直到现任总裁李卡多‧赛姆勒（Ricardo Semler）从父亲手中接下这家公司之后，大胆进行一连串员工自我管理实验，将管理的奥义发挥到极致。

“规章制度使公司在冰川内冻僵，而创新则能让它在冰川上乘雪橇滑翔。”

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企业变革的发起者。他的父亲是奥地利移民，在半个多世纪前创建了Semco公司，生产有专利的植物油离心分离机。到1980年，公司发展成了造船设备供应商。

里卡多·塞姆勒

这一年，老塞姆勒下决心将工厂交给儿子，并让他按照自己的方式经营公司。由于经济衰退，造船业遭到重创，当时的塞氏企业已经很难拿到新订单。

年仅22岁的里卡多·塞姆勒一上任就开始了大刀阔斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高层管理人员，并雇佣了不少作风强硬的经理，为使公司减少对造船业的过度依赖，发动了一系列的战略性收购。

不久，Semco就实现了快速增长，但新的问题来了，公司的员工关系持续恶化，废寝忘食的工作也让塞姆勒的身体状况到了崩溃的边缘。而且，他发现，一如他一生严谨、勤奋、不苟言笑的父亲，自己和所有员工都仍然很“不快乐”，而这曾经是他最为排斥的。

于是，他开始反思企业的管理方式，工作和生活的平衡点在哪里？通过大量阅读和咨询“外脑”，在克服了一夜之间完成公司改造的冲动之后，他立下了最初变革的三条规定：

1、晚上7点之前，所有人必须离开办公室；

2、给员工最大限度的自由和权利；

3、审视所有规章，能不要的都不要。

由此，塞氏企业的传奇“转身”拉开帷幕。

塞氏企业传奇

1、自由上下班

塞氏企业用了3个月的时间对弹性工作制进行了一项可行性研究，同时采访了大量的“前员工”，请他们说出对塞氏企业的看法，最后发现：上班时间是管理层和下属之间产生冲突和误解的一个主要原因。

于是，他们开始让员工自己决定上班时间，并在1988年把弹性工作制延伸到工厂工人身上。这种自由在以前甚至现在的工业界都闻所未闻。

弹性工作制使该公司的缺勤率降到零，也极大减少了员工加班的时间。除极个别工种因工作依赖程度高不能享受弹性工作时间外，每个员工都可以在早7点至9点间自由安排上班时间，错开早高峰期，并在下午相应的时间回家，一天工作满8小时即可。

2、没有规章会更好

塞姆勒力主取消了几乎所有象征等级或压迫的规定：门卫例行检查、考勤制度、着装规定……拆掉了经理们的办公室，进行“走动管理”。为公司高层保留车位的做法也取消了，没有谁真的比别人更重要，同时消失的还有名片、办公室家具、地毯上的身份等级标识。

大多数时候传统的规章制度只能导致如下结果：

•使人们的注意力偏离公司的目标；

•让管理者产生错误的安全感；

•繁衍出多余的岗位。

塞姆勒认为那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性，规章制度和创新是不可兼容的。在他看来，常识是最好的选择。丢掉规章制度后，员工开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做得更好。

3、拆掉金字塔

传统企业大多数都是金字塔结构，层级很多，很多大公司通常有12-14个层级，即使“扁平化”的层级，也有6-7层，而且只允许少数人晋升，大多数人长期处于“塔基”。这种组织结构既限制了个人的发展，使得决策权只掌握在少数人手里，过多的层级又妨碍了信息的沟通。

塞姆勒开创性地设计了只有3个层级的圆环结构：第一个圆环包括副总裁以上级别的人，被称为“顾问”；第二个圆环包含7～10个业务部门的领导，被称为“合伙人”；第三个环包括所有其他人，被称为“伙伴”。伙伴中的骨干成员做为各部分的“协调人”。

这一新的体制拆掉了金字塔，清理了整个管理层，所有人都是平等的。每个员工在工作中都可以自主决策，如果在某个问题上没有把握，伙伴可以向协调人咨询；协调人的问题可以在一周一次的小组会议上，向该业务部门的合伙人咨询。例会于每周一上午召开，之后协调人将向部门的伙伴们通报会议结果。

对于影响所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部分的代表参加，包括所有的顾问。

新体制保证了每一个人的建议、要求或抱怨能立即被反映到决策层即协调人那里，在下一次周例会时协调人就可以提出来直接与合伙人讨论。因此，生产区的工人在几天内就能得到回复，而在传统体制下他们的诉求很容易被置之不理。

4、利润共享

塞氏企业采用了一种全新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还由他们自己掌控。

塞氏企业传统的工资构成：固定工资+浮动工资，浮动工资作为奖金——在经营好的年份里，奖金平均是年薪的25%-50%——根据绩效而定。但没人对此满意。

在决定变革之前，塞氏企业做了一次调查，要员工回答他们认为塞氏企业能赚多少钱？

结果显示员工普遍认为塞氏公司过度贪婪，认为塞氏的利润达到收入的20%-30%，至此，管理层坚信，让员工了解公司的全部真相将是更明智的选择。

塞姆勒认为，如果员工在这个他们最为关心的方面感觉不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。

在分享财富之前，塞氏公司首先共享了一种更有价值的东西：信息——完全公开各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息。

其次，通过与工厂委员会和工会领导人的协商，从塞氏企业的总利润开始算起，然后扣除40%的税金，25%的股东分红，12%的再投资，于是剩余23%。

每个季度计算出各个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该单位的员工。没有利润的时候不发安慰奖。所有塞氏企业都决定平均分配金钱，即每个人都拿到相同数额的金钱，而不是相同的百分比。

利润分享计划有助于平衡员工的工资结构，使公司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽力为公司奉献的人。

不少人对员工自定工资可能会有担心与质疑：如果一些人有机可乘，那么他们奖励自己的奖金是否会离谱？如果允许员工自己设定工资，那么同事之间的差异是否会引起更多的矛盾？如果某人缺乏经验，不了解同事的状况，以为自己更强，会怎样？……

但结果是大部分塞氏员工自己制定的工资都是合理的，原因如下：

•每个人都知道其他人的工资，透明的制度起了很大的作用，公开的工资制度对制止贪婪很有效。

•高层人员在工资设定上是谨慎的。作为一种企业理念，塞氏企业努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内。

•员工的自我保护——塞氏的经营预算只有6个月，而不是12个月。由于预期外增加的支出必须短期内抵消，使得可支配的利润很少。

实际上，无论在公司经营状况好还是不好的时期，自我设定工资的制度都促使塞氏的员工从公司长期发展的角度来看问题，这对一个公司来说是非常难得的，同时也消除了员工对工资的抱怨。

5、自组织管理

在塞氏企业，所有员工都被充分地信任，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定，员工是企业真正的主人，任何人都可以参与企业的决策，而领导者的责任只是创造一个环境，让其他人参与到决策中来，并把这种理念传达到公司的每个角落。

这并不代表员工可以随意而为，因为每个员工都是企业的主人，企业的绩效直接影响他们的收入，因而他们不仅工作更加自觉，而且彼此之间相互监督，每个人都会接受自己所在小组的考核。这样一来，真正实现了企业的自组织管理。

但这样并不代表管理者可以什么事都不管，在他们被雇用或提升到领导岗位之前，他们要被所有将成为其下属的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。评价得分一直很低的人通常都会以不同的方式离开塞氏企业。

6、防止“大企业病”

塞姆勒认为，如果一个企业规模过大的话，渐渐就会出现规模不经济的现象，就是通常所说的“大企业病”。大企业中央集权的组织不仅使人与人之间的距离越来越远，而且组织效率会越来越低下，他认为，改变这种情况的唯一办法就是让每一个业务部门足够小，这样人们就能够对周围的情况充分了解并及时做出反应。因此他选择了对公司业务进行拆分。

拆分后的业务部门往往有更大的自主权，更加专注于自身产品的开发与生产，效率翻番。塞姆勒发现，在经济繁荣时期拆分后的工厂要比没有拆分的时候有更强的盈利能力。在经济衰退时期，小工厂也比大工厂能更快地渡过危机。

7、激发员工潜能