为什么你的工作时间总是不够用？

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内容来源：本文为中信出版集团书籍《任务就要按时完成》读书笔记。笔记侠经出版社授权发布。

作者简介：1985年，中岛聪大学毕业，入职日本电报电话公司。因对编程工作的向往，1986年，他跳槽到微软日本分公司工作。1989年，因很好的工作表现，他被调往微软美国总公司任职，并成功开发了轰动一时的Windows95，Internet Explorer3.0/4.0，Windows98等重要程序。2000年，他创立了UIEvolution公司，正式开启了自主创业之路。

封图设计&责编 | 小树

第  3257  篇深度好文：5105 字 | 8 分钟阅读

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读书笔记•组织管理•时间管理

本文优质度：★★★★★   口感：焦糖玛奇朵

笔记君说：

说有人都有可能做出改变世界的发明，只要能够合理地掌控时间。

这一本书就是想要教会我们抓住如何掌控时间的缰绳。

以下，尽情享用~

 

比尔·盖茨非常善于将复杂的问题进行分解。“将复杂问题尽量分解为多个简单的小问题”，这是法国哲学家笛卡儿的方法论。而比尔·盖茨则做到了最完美地将其付诸实践。

 

举例来说，有一天，比尔·盖茨打算做咖喱饭，然而手边没有咖喱块和胡萝卜，缺了这两样重要材料，看来咖喱饭是做不成了。

但是，请你再考虑一下，没有咖喱块、没有胡萝卜，就不可能做出咖喱饭了吗？或许也不尽然。

没有咖喱块，可以用咖喱粉来替代；没有胡萝卜，也可以使用其他食材。

也就是说，将没有咖喱块和没有胡萝卜拆分为两个独立的小问题来看待，分别解决咖喱块的问题和胡萝卜的问题。

于是，比尔·盖茨使用咖喱粉和土豆，做了一顿美味的咖喱饭。

 

下面，我举一个职场的现实案例来进行说明。

有一次，微软公司受其他电脑厂商委托，研发了一款软件。然而，由于软件出现了技术问题，电脑厂商提出了投诉。

当时，客户非常生气，公司里气氛紧张，相关人员颇为狼狈。微软员工都认为，必须要解决这个技术问题，才能解除这场危机。

 

这时，比尔·盖茨发挥了他分解困难的特长。

他认为，技术问题与客户的愤怒情绪是两个独立的问题。客户如此生气，似乎并不是因为出现了技术问题，而是由于与相关负责人话不投机。

于是，他更换了接待客户的负责人，并指明他的任务就是安抚客户的情绪。同时，其他工程师全力以赴，尽快解决技术问题。于是，客户与微软公司的紧张关系得到了缓和。

这得益于将技术问题和公关问题分解开来，分别解决的策略。

我记得，比尔·盖茨经常说的一句话就是“这个问题和那个问题是相互独立的”。分解课题，是高效处理复杂问题的重要手段。

 

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尽量避免“决策疲劳”

 

换个话题。说到“高效”，很多人都知道，不少大人物的着装从来没有发生过变化。比如 Facebook（脸书）创始人马克·扎克伯格，总是穿着灰色T 恤衫和牛仔裤。而苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯则永远是黑色圆领衫配牛仔裤。美国前总统奥巴马的西服也是非灰即蓝。

 

为什么他们的服装选择如此单调？据说这是为了尽量减少日常生活中的选择次数。他们每天需要与各种人见面，进行各种决策，而且经常面临事关重大的抉择。因此，为了在进行重大决策时保持头脑清醒，他们会避免为了一些无关紧要的选择而耗费精力，其中就包括服装的选择。

 

人们在进行选择、决策时耗费的精力，在心理学上被称为“认知资源”。也就是说，享誉全球的大人物们，都非常珍视自己的认知资源，只将其用在经营、处理政治关系等重大事务中，而不会消耗在选择服装这类无聊的琐事上。

 

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“认知资源”这个心理学名词，我是最近才知道的。不过，尽量避免“决策疲劳”，却是我长期以来坚持的原则。

 

我决定着装的方法非常简单，就是将衣柜打开3厘米，选择放在最外面的衣服。我从不认为着装会对工作产生什么影响，因此也不会在衣柜前耗费时间和精力。

 

除了着装选择以外，还有更加浪费时间的事情，比如礼节性拜会。

双方的会面没有任何实质性目的，仅仅是为了打个招呼、寒暄几句。这真是一种不可思议的文化现象。

在我看来，这种拜访完全没有表达出什么敬意，甚至有失礼貌。

 

在这一点上，比尔·盖茨的想法和做法比我更为“激进”。

我刚进入微软时，非常诧异地发现，比尔·盖茨并不是直接地一一听取下级汇报工作，而是指定专人将相关联络事宜了解清楚，然后再言简意赅地向他汇报。

 

也就是说，微软员工若要与盖茨总裁沟通工作，都要经过这位专职联络员，向他说明情况，由他上达总裁。

 

在众多员工当中，既有善于解释说明的人，也有不谙此道者。

如果比尔·盖茨与每个员工都进行面对面的交流，将耗费大量的时间。因此，他宁愿专门雇用一位擅长沟通的联络员，进行最高效的工作联络，节省时间。当时他雇用了两名这样的专业联络员。

 

另外，比尔·盖茨参加的成果演示会，没有项目负责人陈述的环节，仅有问答环节。也就是说，演示者只需要回答问题。相关资料并不在现场逐页展示说明，都是提前分发给与会人员，经事前浏览过的。演示会当天只进行“提问—回答”。这是极其高效的方式。

这样的演示会不仅节省时间，而且能够有效地实现会议的目的。负责人一进入会议室，就可能遭遇尖锐的问题，比如：“第三页提到的研发课题，其他的项目组也在做，你了解吗？”演示会的时间限定在30 分钟之内，如果没有做好充分的准备，就必然无功而返。

 

总之，比尔·盖茨非常重视工作效率，我等望尘莫及。

我相信，他能够在事业上获得巨大的成功，成为世界首富，与高效利用时间的工作方式是分不开的。

 

比尔·盖茨的决策速度可谓“光速”

 

在工作当中，比尔·盖茨非常重视决策速度，谓之“光速”也不为过。

下面我想讲一件我亲历的事。

那是 1995 年 1 月的一个午后，这一天我终生难忘。西雅图笼罩在蒙蒙冬雨之中。

 

在美国微软公司总部，围绕着OS的研发，出现了“开罗”小组和“芝加哥”小组两个派系的分歧。（所谓 OS，指计算机或智能手机最基本的操作系统，比如微软公司的Windows Vista、苹果公司的 OSX 等。）

 

按照计划，开罗小组负责在Windows3.1的基础之上研发新一代OS 操作系统。然而，由于研发工作进展不顺利，芝加哥小组应运而生。

 

芝加哥小组中有不少成员是黑客出身，因此该小组是个颇具草根色彩的匠人团体，与聚集着斯坦福博士等精英的开罗小组截然不同。

 

我原本是开罗小组的成员，因实在厌恶无聊的、没完没了的会议，便借着与上司产生矛盾之机，转入了芝加哥小组。

 

这里的氛围更为自由务实，自己的构想或创意能够立刻在工作中实践。

 

转入芝加哥小组的时候，我带着自己在开罗小组研发的程序。说来也算是“窃取”了部分成果，但这毕竟只是在公司内部的转移，而且原本也是我个人的研发成果，因此根本谈不上“偷窃”。

 

然而，开罗小组的成员得知我将研发成果带走后，十分生气，甚至说我是间谍。他们直接向总裁比尔·盖茨投诉，要求召开公司高层会议进行内部裁定。

 

芝加哥小组的上司淡定地对我说：“这次需要在比尔·盖茨总裁面前进行陈述，任务交给你了。”这已出乎我的意料，而更令我惊异的是，开罗小组送交的材料，洋洋洒洒400 页，不厌其详地描述了我带到芝加哥小组的程序，是怎样的华而不实、破绽百出。

 

对于开罗小组的抨击，我无可辩驳。由于一直奉行“兵贵拙速”的原则，我更加重视工作的效率。就像前面所说的，即使不够完美，完成度只有 70%~80%，也要先拿出大致的雏形。因此，其中存在的漏洞数量确实非常庞大。

 

不过，即便如此，我也无法认可开罗小组的“科学家”们死板僵化的工作方式。他们只是纸上谈兵，纠结于细节，工作却没有任何实质性进展。这400 页的材料尚未卒读，我已是疲惫难耐。我默默掩卷，决定拿出勇气，在内部裁定会上力陈己见。

 

裁定会一天天迫近，我却并不想去准备演示资料。我希望能够让与会高管理解，这次裁定并非一场技术的高下之争，而是事关微软的企业文化和工作理念。我希望向比尔·盖茨总裁阐明，以开罗小组的工作方式，是不可能做出任何成果的。

 

会议当天，我来到高层会议室。微软公司的5位最高管理者，除销售主管史蒂夫·鲍尔默因故缺席外，副总裁布拉德·西尔弗伯格、吉姆·阿尔科夫，office 软件研发项目组主管布莱恩·麦克唐纳，高级副总裁保罗·马瑞兹，以及总裁比尔·盖茨赫然在座。我这才意识到我即将参与的是一个何等重大的会议。

 

然而，这并没有让我感到紧张，反而令我兴奋。

 

在如此众多高层领导面前，陈述自己的工作主张，这样的良机绝无仅有。我绝不能败给徒陈空文的开罗小组。顿时，我感到血液中注满了能量。

 

裁定会开始。开罗小组拿出那份400页的材料，向芝加哥小组发难，谴责我们工作马虎、粗糙。我并不后悔自己没有认真阅读这份长篇大论的檄文，因为我已经胸有成竹。

 

轮到我发言了。我没有制作任何文字资料，只准备了一张光盘——里面是我的重要支撑材料。我展示着光盘里的内容，凝视着比尔·盖茨的眼睛。

 

“我不否认，开罗小组的主张并非没有道理。但是，如果一味地追求完美无缺的设计，我们的研发产品将永远是空中楼阁。按计划，Windows95 系统应在6 个月后投放市场，时间非常紧迫。而在开罗小组的空谈中，我们完全看不到产品上市的明确前景。此事关乎微软公司的未来发展，交由开罗小组负责，我认为绝非妥当。”

 

在研发新一代操作系统过程中产生的开罗小组与芝加哥小组之间的对决，其实也是双方在时间利用方式上的高下之争。

 

比尔·盖茨双手握在胸前，上体略微前倾，前后轻轻晃动着。这是他在一边思索一边倾听时的习惯动作。

 

双方的陈述告一段落。比尔·盖茨停止了身体的晃动。我心中一凛，“总裁要发布重大决策了？”

 

然而，他只是与保罗·马瑞兹交换了一个眼神。于是，马瑞兹副总裁说了句“请各位稍候”，便起身与比尔·盖茨一同走出了会议室。或许，盖茨心中已经有了主意，只需与马瑞兹确认敲定，再公布决策结果。

 

两位总裁离席的时间不过3分钟，然而，在此期间，会议室中弥漫着沉重的气氛静默一片，时间仿佛凝固了。所有人都明白，他们再次返回会议室，将带来绝无反转可能的最终决策。

 

而曾斥巨资投入研发工作的开罗小组和芝加哥小组的前途，也将在这一刻见分晓。

 

门开了，马瑞兹与盖茨前后走入会议室。决定命运的时刻到了。

 

“开罗小组撤出研发工作。”

 

比尔·盖茨开门见山。

 

开罗小组撤出，这意味着开罗小组耗时4年研发的操作系统前功尽弃，拥有 400 多名成员的团队瞬间瓦解。而同时，这也意味着芝加哥小组的研发成果，将作为微软的新一代操作系统投入市场。

 

这个新一代操作系统，就是我在裁定会上演示的光盘内容，是我在转入芝加哥小组之后完成的Windows95系统的测试版。

 

这一最终裁定，也是微软公司最高管理集团对我工作的认可。

 

如此重大的决策，商议决断的时间也仅有3分钟。

 

掌控时间者，掌控世界

 

我来总结一下掌控时间的益处，将其归纳为以下 3 点：

 

• 能够预测风险；

• 能够尽快搭建工作框架，完成雏形；

• 能够从容应对突发状况。

 

首先，预测风险是尽早判断个人任务能否按期完成，对于公司的整体工作安排来说至关重要。

工作延期有时也是迫不得已，最糟糕的就是在临近提交期限时才提出来“完成不了”。

从管理者的立场来说，越早得知这一情况，越方便对工作进行及时调整，迫在眉睫之时，遭遇下属“掉链子”，真是会让管理者束手无策。如果我们能够有留出富余时间的意识，提前完成大部分工作，就可以避免给自己及团队制造麻烦。

 

其次，我提到了完成工作雏形的重要性。

所谓雏形，简而言之，就是完成度为 70%~80% 的试制品。大家一定还记得，Windows95 系统具有3500 个系统漏洞。重要的是先形成整体轮廓，之后可以再完善细节。

 

要知道，系统漏洞的数量不可能降至0，因此，在可接受的范围内尽早拿出工作成果才是明智之举。如果小组成员一味追求消除系统漏洞，就永远也不可能完成任务。

 

最后一点是，能够从容应对突发状况。

我以“10 点在涩谷约会”为例说明了这一点。

如果我计划9 点55 分到达涩谷，那么，我极有可能迟到。因此，不如将我的行动计划定为提前30 分钟在附近的星巴克喝咖啡。也就是说，于我而言，10点见面，就意味着9 点30 分到达附近的星巴克咖啡厅。

 

像这样，你要在心里重新评估自己的任务，想清楚自己必须要做到什么。有强烈的责任感，你才能明确自己的使命。

                           

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