创业干货：大疆纳恩博埃夫特天智航分享创业成长的逻辑困惑与瓶颈！真成基金李剑威主持

2018 年 8 月 30 日 机器人大讲堂

8月17日，北京航空航天大学机器人所名誉所长王田苗教授及其团队、智友天使基金（筹）、北航天汇孵化器、雅瑞资本、海淀园创业服务中心分别以“创新合伙人”身份联合发起的“中关村智友天使学院”正式启动，落地北京市海淀区。

“人工智能与机器人青年创新创业专题论坛”于本月闭幕的“WRC2018世界机器人大会”期间成功举办。这场大咖云集的论坛除了内容丰富的主题演讲以外，还举办了三场精彩纷呈的圆桌会议。其中，第一场圆桌会议，“创业成长的逻辑——困惑与瓶颈”中，圆桌论坛主持人为真成基金创始合伙人李剑威，参与圆桌论坛的嘉宾为Segway-Ninebot副总裁蒲立，天智航医疗董事长张送根，埃夫特董事长兼总裁许礼进，大疆DJI市场公关总监谢阗地。

机器人大讲堂将这场聚集了行业翘楚、干货满满的圆桌会议做了如下内容整理：

真成基金创始合伙人李剑威

主持人李剑威：在机器人方向上，台上四位嘉宾的公司都是世界领先，至少是国内领先的，属于超级独角兽的高管或创始人，回到公司最初的时候，作为初创公司、初创团队，各位是怎么找到市场的切入点的？

纳恩博蒲立

纳恩博蒲立：对于早期的创业，特别是硬件创业来说，我觉得有一个原则可能很多时候大家都会提，但是容易忘掉，就是走窄门。平衡车在最初是一个很小众的市场，是美国Segway大概在十几年前发明的，由于它的价格因素，整个产业一直没有真正进入消费级市场。为什么我们当时选择了这个领域？其实一方面因为我们觉得能够通过一些技术手段改变这个市场的整个情况。另一方面，我们认为有这样的能力去改变它。同时因为它比较小，那些巨头不太可能看得上。当我们走进了这个窄门，发现从这个单点打入之后可以扩展到很多场景。比如说我们通过平衡车产品形态切入到了短交通领域，到现在又有了滑板车，一些其他的短交通产品形态的出现，逐渐再做横向的扩展。

大疆谢阗地

大疆谢阗地：大疆的故事可能大家都听过一些版本，2016年开始20多个人在一个杂志社的仓库里开始创业。最初大疆的想法非常简单，纯粹就是一个兴趣，我们想开发一种技术，能够让飞行器在空中精准的悬停在一个点上。这需要很多技术和算法，为了实现这个目标聚集了一群对这个事情有兴趣的不同学科背景的人默默无闻的做了六年。这六年期间我们做了一些别的系统模块卖给航空爱好者，让大疆在早期有一些收入。这是大疆在大家视野之外的故事，纯粹是兴趣勉强养活自己，也没有想要做的多大。

大疆进入大家视野，是在2013年推出了精灵系列的无人机。那时，大疆没有考虑说要做一个无人机，或者我们能够预判多旋翼能够自动飞行、自动规划的飞行器能够有很大的市场，甚至航拍怎么玩、相机的模块我们自己还没有，但是还是先把它做出来了。其实还是根据对于技术的兴趣，我们既然已经做到了能够让它精准悬停，是不是能够让它做到到手即飞，不需要很复杂的工程知识，让消费者尽量像操作别的电子设备一样操作它。就是一些很简单、很朴素的工程师的想法，推动一些产品诞生了。这些产品当你的技术水平达到一定高度的时候，其实各个行业或者说各种发烧友、爱好者，自然会把这个产品用到自己的用途中。

稳定的到手即飞的飞行平台被大疆开发出来之后，很快就被这些摄影师拿去做航拍用，大疆发现原来多旋翼的飞行器和完整的飞控系统可以跟相机的影像系统打通，变成一个集成度更高，功能更强大的产品。于是又针对性的开发出了面向不同层次的航拍，比如消费者、影视工业……以及更多的多功能平台，这样把路走的更宽了。所以我们觉得先基于兴趣和自己的技术特长不断突破技术，技术突破了会达到在机器人领域讲的可行、可用、可靠，当你做到可靠的程度，自然它会进入不同的场景中，变成有商业价值的机会。但如果还只是可行可用，可能确实会进入比较迷茫，或者不知道市场有多大的阶段。如果有激励机制，比如王田苗老师今天做的“中关村智友天使学院”，能把一个技术或者一个团队从可行可用推进到可靠，那么它自然会带来更大的商业价值。

天智航张送根

天智航张送根：对，我做的时间是最长的。我们其实就是王田苗老师的一个科技成果，在2005年我认识的王老师，其实我是由一个应该说现在的定义是天使投资人变成了创业者。当时我在做一个医疗器械的公司，是一个常规的医疗设备。那个时候医疗器械公司基本上都是进口取代的，国外有，我们也去做了，我们只要解决两个问题就可以，一个是知识产权问题。第二个，要有成本优势、性价比优势，所以当时我们做的还是赚钱挺快的。到2005年遇到王老师，正好他们863结题我还是蛮有兴趣，主要是几点东西，第一个我觉得骨科挺好，需求很大。因为我是做医疗设备的，骨科是非常大的科室。现在不管到哪个医院去看骨科都是最大最忙的，骨科主任当院长也是最多的。

第二个，我也是工程出身的，我觉得骨科是最应该做机械的。因为骨科就是木匠，只是把木头操作用到人的身上了。现在像木匠用的所有工具，在骨科都用得着，所以我在想这个肯定最适合于做机器人。

第三个，我们当时遇到的团队是最强的，工程就是王田苗老师牵头的北航机器人研究所，临床是地坛医院，也是骨科最强的，所以我们就做了这个事。我们第一个员工是北航当时做这个课题的研究生一毕业就直接过来了，2005年到2010年都非常艰难，只做了一件事就是拿证，也没赚一分钱，团队也很小。到了2010年差不多我就来做总经理了，后面就按照一个企业的发展，正好后面赶上对创新比较认可的时代，大概就是这么一个情况。

埃夫特许礼进

埃夫特许礼进：我本人以前是做汽车的，我以前在奇瑞汽车，也经历过奇瑞汽车从无到有的创业过程。大家知道机器人应用最多的行业就是汽车行业，我当年在德国学习的时候，一看德国的大众和宝马全是流水线、机器人造出来的，但我们那时候基本上都是人工作业，形成了很大对比。人家的一个车间才几个人，我们的一个车间可能上千人，但是我们的效率只有人家的几分之一。所以我认为高端装备制造业肯定是未来工业机器人最大的发展机遇。后来我们在奇瑞汽车引进了很多国外的机器人装备，包括德国、美国和日本。但是大家知道2005年、2006年的时候，应该讲整个中国的机器人产业才开始，国外的机器人公司对中国的服务也不好。但是汽车行业不能有半点停歇，我当时是奇瑞装备部部长，当时奇瑞要把一款新的车型放到一个老的生产线上进行改造，这个项目我主抓，当时我就请国外来给我支持，但是国外那时候反映特别慢。大家都知道汽车行业的生产是争分夺秒的，几分钟1台车，汽车产业停1分钟就损失几十万的。所以我们当时求老外给我们做改造，反映特别慢，而且服务费用很高。我当时就想不行我们自己来做这个产业，说白了我们进入这个产业没有什么高尚的，做什么战略规划预研，我们当时就两个想法，一个是看到这个产业未来是一个趋势，第二个是当时形势所逼，不行我们自己干。两个原因我们进入这个行业。

我们最早进入这个行业的时候也想过跟国外合作，国外那时候觉得中国这个产业才开始没有市场，他们不看好。我们当时和孙老师合作，包括北航的王老师，我们跟国内的一些高校进行合作，利用奇瑞的平台进行验证、论证，一步一步走过来的，早期就是这样的。

李剑威：我觉得您的创业经历比较独特，有一个奇瑞后面的平台，能这么理解吗？是一个内部孵化，也是有需求的推动？

许礼进：对。

李剑威：大家在创业初期是怎么跟其他的团队差异化开来，形成自己独特的产品定位的？

许礼进：大家知道作为一个初创企业第一步要活下来，活不下来你再好的理想都是浮云。因为我当时还在奇瑞，是一个装备部的部长，加上我是甲方，当时我注册公司才200万，我就利用奇瑞的市场做一些改造和研发，每年赚一点钱再研发，我们公司是2008年开始干的，到2012年的时候我们做了三四年，因为我们觉得这个产品做成熟了，我们可以对外推广了。但是发现不是那么回事，因为几大巨头都牢牢控制了汽车行业的机器人，我们的核心零部件产业链，核心的技术还在老外手上，我们只能做一些集成或者做一些本体的组装和一些装配。

讲实话因为企业要生存下去，后来我发现做汽车行业不行，做非汽车行业怎么样？2012年整个中国市场需求发生了变化，中国的劳动力开始短缺，人口红利在消失，特别是很多非汽车制造业有很大的市场需求，特别是在一些环境比较恶劣的地方。我最早进入的行业就是做水龙头打磨行业，我们从这个行业切入进来，一步步了解这个行业的工艺和技术，逐步走过来。发现每个行业都不一样，后来我们跟海外有经验的公司进行合作，一步步合作把技术消化了，后来我们又把海外公司收购了，这样一步步走过来的。我认为作为企业第一个要想你的市场在哪，怎么培育市场。中国的制造业很多，但是真正实现自动化的很少，中国的制造业门类最多最全，但是国外很多在某些领域也没有特别多的经验，需要我们探索。到现在我已经收购了4个国外的机器人公司，都是欧洲比较著名的，都是我们在这个过程中发现技术吃不透，我们跟他去合作，合作完以后走在一起。我们再把一些技术在中国市场逐步深入，形成一些标准化、模块化的专利，形成自己的壁垒，这就形成了核心竞争力。第二个要把自己的技术积累，形成核心竞争力和壁垒。我认为这样才能形成自己的核心竞争力，才能在市场上处于不败之地。

李剑威：汽车行业机器人和非汽车行业机器人销售比例是多少？

许礼进：总体来讲汽车行业目前来讲份额还是超过50%，但是增量很少。但是我们在非汽车行业领域的增长每年都是很快的，基本上都是接近百分之百的增长。我认为目前推广机器人有三个要素，第一个要素是经济性，我的经验是两年回收成本的，老板会马上就上，因为人越来越贵，四年五年回收成本的他会考虑放一放。

第二个要素是技术性，其实每一个产品的技术进入市场不一定马上能满足，但是有一些技术人家在每个行业的应用，它的工艺、生产、销售模式和物流方式我们都要去满足它。机器人产业还处于培育期，目前的技术还在不断论证验证提升满足行业的发展需求，一旦形成一定的爆发力之后就会普及，就像大疆一样。

第三个要素就是人才，包括维修维护开发的人才都才开始。我认为这三个因素会推动机器人产业不断发展不断提升，而且这个产业大家都很看好，但是真正的发展过程中还有很多难题要攻克，要一步一步走。

李剑威：现在听下来您最核心的增长点而且最初的爆发点是非汽车领域的，很现实很接地气的需求。

许礼进：很多市场是我们去创造培育的，所以我建议在座创业者首先要接地气，去跟我们的用户探索，必须跟实体经济结合，包括人工智能技术。要知道你的市场在那，你怎么给它创造价值，因为商业的本质就是创造价值，你给他创造价值，让他觉得有用方便，自然而然就会把他吸引过来，这个市场就会起来。

李剑威：张总，是不是医疗机器人不太存在差异化的问题？因为最核心是先拿证？

张送根：对，医疗机器人的规律跟工业机器人还是有非常大差别的，它是一个政府高度管制的行业，实际上每走一步政府都是严格监管的，所以行业未来会更加艰难，因为下面的进入者会更加谨慎，会更加不愿意去创新冒险。所以实际上在医疗机器人这个领域如果要想去做，要想创业的话，我觉得肯定有几点是要记住的。

第一个，这绝对不是赚快钱的行业，我们在医疗机器人领域总结出来，就是没有一个企业到目前为止十年内赚到钱，没有一个企业说1亿美金一下就能活下来的，这是刚性的，所以必须是真正热爱这个行业的人才能去干。

第二个，这个行业必须要打通从技术研发到产品转化，再到临床应用整个的环节，某个环节有问题了，最后实际上都会有问题。我们最早的时候是因为跑的太早，所以很长一段时间内就我们一家有证，我们第一张证2010年就拿到了，但必须有很多人才能把这个市场炒起来，而且政府才会重视，这是一个方面。第二个方面可能很快我们也会遇到一些同业竞争的问题，因为中国是一看这个行业起来了，地方政府加上风投就拼命的投，投这个东西说它一定能做起来也很难说，因为这个需要方方面面的能力。但是它可能会把这个市场的价格竞争打起来，所以对于我们来说也是一个挑战。

李剑威：接下来谢阗地，大疆其实是作为一个消费级产品，模仿的人就跟埃夫特和天智航是不一样的，我曾经记得2014年、2015年的时候几乎每一个风投都投了一个无人机公司。但是我觉得大疆很厉害，现在市场份额其实没有掉反而增加了，我们是怎么做到第一差异化？第二保持对整个市场高度的控制能力？

谢阗地： 2014年、2015年那个时候大疆也感受到一些压力，后来其实没有做什么差异化，就是坚持做自己的事情。因为这个事情回过头去复盘总结，发现大疆最开始坐6年冷板凳是有道理的，大疆技术上类似于苹果是一个封闭的状态，垂直整合，大疆自己做电机、核心的飞控等等，主要的供应链都是由自己完成，这个情况下用其他的在市场上找供应链的产品组装出来的无人机和大疆的技术底层是不一样的。看上去都是无人四轴的飞行器，但是在技术上是两个产品，往回倒推到数学层面上是两个公式。但是当资本和整个市场风口吹起来，会让人产生一些压力，自己会不断的自我反省和内部给自己加压，这样其实反而带来了一些不错的激励作用。

但是跟大家想象的不太一样的是大疆其实没有怎么打过市场竞争，这样的竞争未来肯定还会有。无人机也好、工业机器人也好，其实面向的是从本体到集成商，到第三方维护的专业服务最后到客户，它是一个大的生态，可能最开始的时候大家都要抢市场，因为大家都要活下来。但是当大家有一定的规模和技术，或者在这个产业生态内有一定影响力的时候，我觉得做机器人的公司，在技术上应该去主导这样一个事情，我们应该把技术连通成一个链条。与其说差异化，我倒不如说我希望越来越多的创业者、风投更关注整个生态的发展，而不是说从已有的市场抢什么市场。

李剑威：所以你预期未来这个市场有可能会从原来的垂直整合变成比如说用计算机来举例，原来是IBM的360、370，后来就变成有硬件、有品牌商？

谢阗地：甚至给一些特定的比如说工业流水线上定制的一套PC的操作系统。

李剑威：平衡车理论上可能相对来说竞争者更多，我记得我们当时2013年、2014年去考察的时候，确实国内有好几十家，每一家其实在外观上都做了特别多的差异化，那Ninebot是怎么从千军万马中杀出来的？

蒲立： Ninebot2015年的时候收购了Segway，实际上就是收购了Segway很早之前就拥有的一批平衡车的底层专利，通过这些专利能够一定程度上在市场上获得一定的优势。

另外一方面，还有一个很大的无形的东西，就是背后做技术、做这个产品的一整套体系，这个体系的我们内部的整套产品研发流程，包括生产制造流程里面的质量管控，可能我们做出来的就是比别的公司质量更好。

还有一个方面是我们本身的技术积累，为什么Ninebot在2015年的时候也开启了机器人这个新的业务板块，就是因为我们觉得平衡车未来这种短交通的形态现在是长这个样子，但是未来一定会变成无人的状态，自动或者半自动，跟人一起共存的状态。所以我们跟因特尔一起合作，在技术上希望能够通过一定的领先优势先做，提早做。

李剑威：所以接下来战略比如说收购Segway是一个战略，另外跟小米合作是一个非常差异化的战略，你的量马上上去了可以打价格战了，另外还有产品的工艺、技术的积累？

蒲立：刚才您提到这些方面都是无形的东西，这种无形的东西很大程度上又有一个先发优势，如果我们先占领了，竞争者可能很难抢到这个东西。

李剑威：最后一个问题，因为大家都是各自行业的翘楚，我希望每一位用三句话分享一下，你认为我们所在的行业3—5年之后会发生什么变化？

蒲立：我觉得在消费级的智能硬件领域里面，会有一个很大的结构上的变化，未来3—5年，就是我们从制造变成了设计制造销售，是整个全链条环节的转变。

谢阗地：第一句我觉得3—5年做机器人的会联合起来，各种各样的场景会联合起来，机器人与机器人之间的协同网络会至少变成可行的，王老师之前也讲过协同机器人的概念。

第二句话，我觉得工科会重新崛起，3—5年之后，自己在本科阶段、博士阶段就做出很厉害东西的工科生会越来越多，我们的人才密度会增加，这是对整个机器人行业非常有帮助的一点。

第三个，跟互联网一样，可能三到五年大家会发现每个公司都跟机器人有关系。

张送根：我觉得3—5年之内医疗机器人会变成一个常规的临床应用，会成为医生离不开的助理。

第二句话，我认为在未来3—5年内，中国的企业会走向国际，国际企业进入中国，这是一个必然的选择。

第三句话，我相信中国一定会产生世界级的企业。

许礼进：第一句话，机器人产业3—5年之后肯定会与人工智能更等高的技术结合，催生出新的一代机器人，可能会有一定的应用。

第二句话，我认为机器人产业链、零部件、本体包括集成会有很大的突破，特别是一些核心技术，我认为中国通过我们这几年的努力，会有大的进步，会在产业链的竞争过程中，跟国际有初步的竞争优势。