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内容来源：本文为中信出版集团新书《边界》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。
作者：吉莲·邰蒂(Gillian Tett)，英国《金融时报》执行主编、美国分部总编辑，哥伦比亚大学“奈特白芝浩”经济和商业新闻研究会主席，剑桥大学社会人类学博士。
封图设计&责编 | 小花
第 3364 篇深度好文：5477字 | 7 分钟阅读
读书笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：西梅
笔记君说：
什么是边界？
如何打破自身的边界？
以下，enjoy~
1999年，索尼推出两款数字Walkman，却为苹果占领音乐市场铺平了道路。
2001年，美国多个情报部门收到了恐怖袭击的预警，但缺乏协调，无力阻止恐怖袭击。
2007年，美联储多次发现次级证券的异常波动，却忽视波动，导致全球危机爆发。
用《金融时报》主编吉莲·邰蒂的新书《边界》中观点：
组织或企业被禁锢在原有的组织边界里，丧失了敏捷性，这被称为“谷场效应”，谷仓使企业患上了“大企业病”。
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一、被边界禁锢的大型组织
索尼
索尼公司在1979年推出了音乐播放设备Walkman，颠覆全球音乐市场。
1999年，索尼进行数字化转型，重塑了便携音乐播放设备，推出了两款更轻、更小的数字化播放器。这些设备最初被认为是公司富有创造力的表现。
然而在几年之后，索尼的一些领导人回顾时，都认为1999年发布新设备的那天，正是索尼走向灾难的起点——两款建立在自己边界之内、应用不同音乐格式、使用不同专利技术、相互竞争的产品。
索尼曾经具有创造力的工程师最终陷入了没有尽头的内部边界争夺战，不愿意或者不能够进行合作。
瑞士银行
被称为“富豪藏宝库”的瑞士联合银行集团，存放着全球四分之一的财富，是享誉全球的私人财产管理机构。
在2008年金融危机发生前，这家以保守著称的银行提前发现了次级债券的巨大风险，并向伦敦分公司的交易员建议卖出次级债券。
但与此同时，纽约的交易员却因为某种次级债券的评级为“AAA”（最高安全评级），而大量买入。当次贷危机爆发时，纽约的分公司产生了近300亿美元的亏损。
反思这一事件，集团的高管认为，巨大的瑞银集团正在被边界所困扰，领导层的指示无法下达，而管理者也根本不清楚自己的交易员在做什么。
通用汽车
2014 年春，通用汽车公司承认公司旗下的雪佛兰和庞蒂亚克等小型汽车的点火开关存在故障，导致汽车在驾驶途中突然熄火并禁用安全气囊。
报告显示，通用汽车的一些工程师在2001年就意识到了这一故障的存在，并且计算每辆车只需多花费90美分，就可以解决这个故障。
更糟糕的是，负责开关的工程师和担心声誉风险的法律团队之间存在巨大的边界，彼此根本没有沟通。
也就是说，通用汽车因为边界的存在而漏洞百出，公司的员工没有动力去主动协作。
边界的影响，还发生在过去一直卓越的公司或组织里，比如微软、辉瑞、美国国家情报局、亚马逊、纽约市政厅，等等。
二、为什么企业中会出现边界？
想要降低甚至打破谷仓边界，首先需要知道这种边界如何产生。
在商业领域，公司规模扩大之后，部门会走向分工制和精细化。分工制创造了独立完备的团队，培育出专业的技能和专注的工作职能，提升团队协作能力、使团队内拥有友好、经验分享和忠诚。
随着技术变得越来越复杂和精细，只有一部分专业人士才能够理解。尽管世界越来越紧密地连接成一个体系，但分工使人们的生活支离破碎的。
垂直整合使团队缺乏和其他部门的沟通，或者只在团队内部纵向沟通。许多大型组织被分割成一个个小群组，然后再次分割成无数个不同的部门。
这些部门之间无法实现横向沟通，更不用说良好的合作了。大家都待在各自的思想和社交的隔离区中，只跟与自己相似的人交流和共存。
自我封闭的状态，导致团队间变得不透明，公司的管理层会缺乏对各团队的了解。
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1.打破边界，阻碍重重
想要打破组织边界，除了认识到边界的存在之外，还需要了解为什么边界被打破的原因。
吉莲·邰蒂总结了边界难以被打破的四个原因：
缺乏足够的理论或框架来评估边界。
没有理论基础证实横向的组织结构比垂直整合更好。
人类已经在分工制的垂直边界中生存了近200年，而如果将惯有的模式转变为横向整合会，造成责任模糊和职权不明。
缺失技术。
从19世纪开始，大型机构边逐渐演化和发展出纵向层级和组织边界，因为大型机构发现，沟通成本及其昂贵，虽然扁平化的组织结构能够有效降低边界带来的负面影响，但是并没有成熟和广泛实用的扁平化组织结构。
缺乏全局视角。
现有的组织框架中，并不缺乏对细节和专业化人才，但是缺乏全局视角的人。
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通常组织的管理者能够拥有这一视角，但是组织内已有的边界也会限制和固化管理者的思维，使他失去全面和客观的全局视角。
薪酬和激励制度不支持打破边界。
现有的薪酬和激励制度，通常使用“论功行赏”的激励制度，只有他们在自己的领域或团队有更好的业绩，才能换取更高额的薪酬。所以这种薪酬制度也限制了改革。
2.边界无法彻底消除，但可以降低影响
现代社会中，很多人都因为世界被边界所破坏而感到不安，面对着极端的复杂性和不断膨胀的数据，我们需要各个领域的专业人士来创造秩序。
必须有人重拾专业性工作，因为每个人的能力和精力都是有限的。如果以“专业性团队”定义一些人的工作，那么边界是必要的。
彻底打破组织边界，意味着颠覆现代社会的种种分工制，这是在短时间内无法实行的，所以说边界是难以彻底消除的。
三、五种经验降低边界
对企业的不良影响
经验一：保持组织灵活性
在大型组织里，让团队之间保持灵活的、可流动的边界，能够获得很好的效果，例如，让员工在不同部门之间轮岗就能起到作用。
也可以创造一些场合和项目，让不同团队的员工重新组合交流。还可以设计一些物理空间，把员工带到同一个区域，迫使他们进行不断的、计划外的互动。
不管用什么方法，都应该促进员工的混合和流转，不要让他们变得内向和保守。
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Facebook
Facebook为所有新员工（从基层员工空降的高管）开设了为期6周的训练项目。
将所有“新兵”分组后，布置一些初学者级别的团队项目，并鼓励新人以开创性的方式完成这些项目。
6周的培训之后，根据培训中的表现结果，这些新人将被分配到能够发挥他们特长的小组，分散在整个公司中，但这种共同的体验能在他们之间建立起持续的联系。
之后的工作中，由于有大量跨部门沟通工作，所以这些从新人期就建立起来的联系得到了巩固。很多人甚至发展出了超过工作关系之外的私人友谊。
经验二：重新制定激励机制
如果考核员工的标准只是他在一个团队内的业绩表现，或者让内部的各个团队之间互相竞争。
那么，不管机构组织多少次学习活动或者建多少开放式办公室，团队成员都不太可能进行协作。
如果改变现在的激励机制，以固定工资搭配企业分红的方式也许是一个不错的选择。
克利夫兰医学中心
克利夫兰医学中心，曾经是当地最大的雇主，超过了福特汽车和美国钢铁公司，曾经是当地大型官僚组织的代表，直到他们重新制定激励机制，打破不同部门间的边界。
在美国大部分医院使用的“论功行赏”体系下，治疗的成本一直十分高昂，因为每个专业团队都有动力采取回报更高的治疗方式，这决定了他们能拿到多少钱。
但是克利夫兰医学中心的结构是给医生固定的工资，废除了激励医生开重复处方的机制。
而且医院的所有员工都能共享分红，无论是主治医师、护士，还是清洁工。
在这一制度推行一段时间之后，医生已经开始根据病患的情况选择治愈率更高而成本更低的方式，也使克利夫兰医学中心的病人满意度在全美名列前茅。
经验三：让信息流动起来
如果部门自己囤积信息，不向外分享，可能会累积巨大的风险。
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这个问题的一种解决方案是让所有人都分享更多的数据，计算机技术也让信息流动变得更加容易。
但是，需要强调的是，不能仅仅靠打开数据的水龙头、让信息泄露出去来打破边界，同样重要的是要创造一种文化，让每个人都能解读信息，并且不同的解读者都能够发出自己的声音。
同时还需要强调，对于不同“语言”的相互尊重也很重要，不管是经济学术语、交易员行话或是其他。即使是不专业的声音，也好过“静音”状态。
芝加哥警察局
芝加哥曾经是美国最暴力的城市之一，一些街区的年人均死亡数甚至能和战争地区比拟，美国联邦调查局一度把芝加哥称为美国的“谋杀之都”。
偶然间，有人发现同样的数据在不同部门眼中的价值截然不同。
随后他们建立了中央数据库，数据开始在所有部门间流动，综合大量部门的数据分析结果，芝加哥警察局逐渐能够预测案件发生，并提前部署警力。
随着信息流动性加强，当地的谋杀率也达到了50年来的最低水平。
经验四：定期重新审视现有分类方法
大部分时候，人们只是接受了既有的分类方法，而没有主动去思考，这样的分类方法常常是不适用的：它可能会过时，可能只适用于很狭窄的利益团体。
工业公司根据50 年或者100 年前产品的生产方式或者工程师的不同技能来组织架构，而没有围绕当代消费者想要解决的问题来设立机构。
如果这些模式都已僵化，它们就有变得过时或者笨拙的风险，可能会导致在其中工作的人做出蠢事。改变这些能够激发创新，至少能够开拓更广阔的视野。
你是否思考过你目前工作中分类方式的限制和不足？
蓝山资本
蓝山资本是华尔街一家对冲基金公司。通过寻找大型公司的边界缺陷，是他们获得高额利润的主要方式。
蓝山资本的创始人研究了华尔街大型金融机构陷入僵化的原因，发现这是巨大的盈利点。
通过一种全局式的视角观察市场，利用大型机构分类体系的缺陷，可以带来巨大的创新和盈利。
2012年，摩根大通银行在“伦敦鲸”事件中亏损超过62亿，而交易的另一面正是蓝山资本。
经验五：利用技术打破边界
数据不会自我重组，也不会自主打破边界。
系统中现存的大量数字化信息迫使人们不断创造新的系统或专业名词来组织数据，这又必然促使计算机把信息放在更专门的桶子中。
但是，计算机并不携带不可磨灭的思维偏见。我们可以用程序命令它们以不同的方式重组信息，并测试不同的整理数据的方法。
实际上，重组计算机字节比重新调整人的思维要快速和容易得多。
最终当人们依靠想象力重组数据时，数据也会变化出新的颜色。
纽约市政厅
从2000年之后，纽约市火灾的发生率逐年上升，市长迈克尔·布隆伯格要求他的团队能够提前预防火灾。
纽约市政厅负责搜集各项数据的部门发现，房贷违约、违规建筑、建筑年代以及居民区贫困状况，将这四种看似无关联的数据叠加在同一张地图上时，能够覆盖超过70%的火灾房屋。
通过以技术重新组合数据，纽约市政厅在没有明显开支的情况下，将火灾检测效率提升了4倍以上。
四、以人类学的思考习惯，
让组织变得更敏捷
怎样才能获得打破现有框架体系的想象力呢？一个工具是借鉴人类学的原则。
人类学非常适用于复杂的工业化环境。而且，人类学更是一种思考方式，或者一种看待世界的方式，而这种方式正是打破藩篱所必须的。
学习来自人类学家的六个思考原则，有助于更快理解并消除组织边界的负面影响。
人类学家倾向于由下至上看待生命。他们通常都会走出自己的办公室，去体验基层的生活，通过微观的模式来理解宏观的图景。
人类学家以开放的心态倾听和观察，试图了解社会群体或系统的各个部分是如何相互关联的。
人类学家需要研究他们所见所闻的全体，所以他们最终会调查到大家平时不愿意去谈论的生活部分，这些部分通常被认为是禁忌、无趣或无聊的。
甚至他们对社交中的沉默也感兴趣，并不视其为尴尬或失利，而希望了解人们沉默的根本原因。
人类学家会仔细倾听人们是怎样谈论自己的生活，然后把人的“言”和实际的“行”相对比，他们热衷于研究表达和现实之间的差距。
人类学家常常比较不同的社会、文化和体系。这样做的一个关键原因是，他们能以“外部视野”，发现不同社会群体的根本模式。
当我们把自己沉浸在另外一个世界的时候，就能回过头，以全新的眼光和清晰的视角看待自己的生活。
有效的方法一定不止一种
人类学，这门学科推崇的理念是人类有不止一种有效的生存方式。这听起来理所当然，但任何社会中的人常常都会认为自己的文化是自然的。
现代社会的社会规则和分类体系是如此正常，甚至是必然的，所以人们很少花时间去思考它们。
但是人类学家知道，组织世界和思维的分类体系并不是必然的，它们通常是后天培育而不是先天生成的。
如果我们愿意，我们完全能够改变自己的文化模式，改变自己组织世界的正式和非正式的规则。
五、打破组织别界前的小建议
在现代世界，人们不能够消除组织边界而生存，但是可以避免边界造成的问题。
像人类学家一样，用一种外部视角看待我们组织世界的方式，是战胜风险的一种方法。
它还能帮助我们看到那些互相交错又掉在我们的分类方法缝隙之中的问题，或者僵化、过时的方式。
但是在打破边界前，还需要准备迎接一个挑战：
待在现在的团队内，或者只是接受我们既有的边界，看起来要容易得多。
毕竟，在职业或工作之间跳跃会带来不好的后果；机构的管理者也面临着通过减少浪费来提高效率的压力。
很难给那些耗费时间但是不能即刻取得成效的行为正名，比如和其他部门的人交谈，让员工在不同部门之间轮岗。
所以，如果组织或企业希望打破现在的边界，首先先要认识的，这种行为是有消耗性的，组织的系统中要留出足够的松弛空间去碰撞未知；帮助组织成员去其他地方旅行，留出时间和精力使他们获取外部视野。
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原价:68.00 现价:51.00
（笔记书堂省17.00）
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