半年时间逆袭行业第一的水滴筹瞧不起轻松筹，底气何在？

文 | 陆离

不久前，多家媒体爆料称，互联网健康保险保障平台水滴筹公司与公益众筹平台轻松筹或将合并，合并后水滴筹对轻松筹占股比例为2:1，水滴筹是轻松筹的两倍。作为近年来日益热门的互联网+保险和互联网+公益两大领域的代表企业，这起合并新闻很快就引发了业界关注与热议。

 

合并形式被水滴筹逆转，轻松筹在焦虑什么

 

首先要指出的是，轻松筹与水滴筹之间其实存在着合并的基础，就业务结构来看，轻松筹公司目前有四块业务，分别为筹款业务轻松筹、网络健康互助轻松互助、互联网保险轻松e保和公募类产品轻松公益。而水滴筹则有三块业务，分别为专注于大病救助的水滴筹、网络健康互助水滴互助和互联网保险水滴保。

 

此外，双方股东结构亦有重叠——腾讯和IDG均为两家企业的重要股东。其中，IDG不仅是轻松筹的最大机构股东，轻松筹创始人之一杨胤还曾在IDG担任前IDG China 副总裁兼IDG会展集团总经理一职，而轻松筹曾加入腾讯“双百计划”，腾讯战略投资部则连续三次投资水滴筹公司。

 

其实，业务布局和股东结构的重叠也的确是资本力量乐于推动两家企业合并的一个必要条件，如美团大众点评、滴滴快的、58同城赶集、携程去哪儿等等，业内早有诸多先例。

 

事实上，在去年年底，轻松筹就曾联合IDG，向水滴筹公司提出按照轻松筹3：水滴2的占股比例进行合并的倡议，但遭到了水滴创始人兼CEO沈鹏的拒绝，如今不过半年的时间，资本再次推动合并时，提议中的占股形式却已经大逆转——水滴互助市场份额是轻松互助的3倍，水滴筹市场份额已经是轻松筹的1.3倍，据说目前的谈判结果已经是水滴筹估值接近轻松筹两倍的局面，十分值得玩味。

 

从据传的要求1.5倍于水滴的占股比例到提出股份只占水滴1/2，不难看出轻松筹的急于合并之心，在这背后其实是轻松筹越来越焦虑的情绪。据了解，轻松筹早在去年就积极寻求上市，其CFO为此已经常驻美国一年有余，且在纳斯达克大屏幕已投放广告，但因为业务发展增速受阻。

 

例如，以属于同类业务的轻松筹和水滴筹相比，水滴筹业务月增速已经稳居行业第一，达到了第二名的2.5倍之多，因此轻松筹上市计划推进的并不理想，迫切希望与业务高度重合但崛起势头更猛的水滴相合并，进而提升资本市场对其的信心也在情理之中。

 

从拒绝被主导到被邀请主导，水滴的底气源于多个方面

 

与焦虑中的轻松筹相比，水滴反而不急不躁，在本次合并传闻中，更实现了半年内从拒绝被主导到被邀请主导的强势逆转，究其原因，在于以下几个方面：

 

其一，正如上文所说，在业务增速方面，水滴已经表现的更加具备潜力，事实上，水滴筹公司比轻松筹晚两年才成立，而在诞生之后的一年时间里水滴就已经完成了互助、众筹、保险的业务拓宽布局。而轻松筹在过去的2-3年间除了大病众筹，新业务的布局并没有表现出太多的前瞻性和布局效率。

 

其二，水滴筹公司率先推出的水滴互助以2400万用户数稳居行业第一，已经领先于轻松互助，而水滴保则在今年1月已经实现投保用户超过300万，轻松筹的轻松e保则在今年3月才突破300万投保用户。

其实，成立至今不足两年的水滴筹公司也已经交出了一份足够优异的成绩单，数据显示，截止今年3月，水滴筹已为35万名大病患者提供了免费的筹款服务，累计筹款额超过40亿元，捐款人次超过1.5亿；水滴互助的6个互助计划已经保障用户超过2400万，为550名患病会员分摊了6670余万元的健康互助金，稳居网络健康互助行业第一；水滴保背靠水滴公司也与国内20多家知名保险公司建立的深度合作关系，推出了40余款高性价比、低成本的保险产品，日活跃用户规模行业领先。

 

其三，有趣的是，尽管腾讯与IDG均为水滴筹和轻松筹的重要外部股东，水滴筹已经得到了腾讯与IDG的更多看重支持，例如，如上文所说，IDG虽然是轻松筹的最大机构股东，但在今年的IDG资本LP大会上，水滴被IDG资本作为年度明星项目向外推介，轻松筹反而落选。IDG的几个合伙人还专门在水滴筹CEO沈鹏发的朋友圈互动鼓励。

究其原因，莫过于最近一年来水滴筹公司斩获的诸多荣誉是轻松筹所不能及的，包括2017中国公益年会“2017年度中国公益企业”、第七届中国公益节“2017年度公益创新奖”等等。除此之外，仅从百度搜索指数和微信搜索指数来看，水滴各项业务的用户认知度也已经领先于轻松筹。

 

后发优势的经典案例，水滴的弯道超车值得行业深思

 

那么，作为后来者的水滴，又凭什么在不到两年的时间里完成弯道超车，实现领跑行业呢？

 

在经济学中有一个经典理论叫“后发优势”，即新兴行业的开拓者往往会面对缺乏运营经验、承担市场教育成本、先行试错成本等问题，甚至陷入组织僵化不敢创新试错的困境，导致先入场者并不能笑到最后。

 

不难看出，互联网+公益、互联网+保险等新兴行业正符合这一特性。而水滴筹也较好的利用了后发优势，例如，早在2014年就步入这一领域的轻松筹数次因不合规运营而被约谈，这其中就揭示了轻松筹存在公开募捐信息发布不规范、个人求助信息审核把关不严格等问题。

 

鉴于此，水滴筹积极引入了大数据、人工智能技术，通过水滴健康日报、水滴茶馆小程序等推送信息，持续收集用户的偏好信息，不仅研发构建了一个独有的风控审核系统，实现严格审核用户信息和提高准入门槛，更能够了解用户喜好需求，推出对应的产品满足用户需求。

 

再比如，轻松筹之所以在最近2—3年间在新业务布局上落后没能利用好先发优势，一个很重要的原因就是其一度是行业的领跑者，为了不被后来者反超，不敢也不愿轻易创新承担试错成本，这种患得患失的心态，恰恰导致了其最终会被无惧于开展业务创新和引入新兴技术的后来者超越。

 

经济学家利伯曼则是这样解释这种“后发优势”的：由于沉没成本的存在，企业不愿引进新产品或改进产品。而后动者作为一个追赶者，时刻都想抓住机遇从而取代先动者的地位，因而愿意在组织结构、技术、产品等方面不断革新，从而在竞争中占有优势。这也是水滴在一年时间里就敢于连续开展三项新业务，不断拓宽用户群体覆盖广度和深挖满足用户需求的原因。

 

正如7-11的创始人铃木敏文所说：「我不曾想过7-Eleven可以永远保持现状，它必须是一家不断主动作出改变的公司。」这个世界上唯一不变的，就是改变本身，水滴作为一个起步甚晚的行业后来者，能在短短一年时间里强势崛起，完成对行业领跑者的弯道超车，依托的正是积极汲取领跑者的经验教训，敢于创新优化自身业务，进而满足用户群体的更多需求，这值得整个行业的深思和借鉴。