李东生：自我革命

TCL应该说有两次重生。《鹰的重生》带来体系内反思，让TCL的组织和文化得以再生。而另一次重生，则体现在公司体制的再造，即从国有控股企业过渡到非公所有制企业。

文 | 《中国企业家》记者 李艳艳

编辑 | 王芳洁

头图摄影 | 邓攀

在中国企业家里，TCL董事长李东生是最善于反思的企业家之一。他崇尚曾国藩，在近代名仕中，曾国藩以自省闻名。从一开始的自我反思，偷偷去改，到之后拿出勇气在团队面前承认失误，分析原因。在当企业领导的过程中，李东生养成了反思的习惯。

“我们这一代人赶上了一个好时代，在年纪比较轻的时候管一个大企业。你当了企业最高阶的领导，就意味着很少听到别人对你的批评。你就得自己想一想，做的事情哪些是对的，哪些是不对的，不对的事要去改变。”近期，TCL集团董事长李东生在接受《中国企业家》专访时称。

李东生于1982年大学毕业后加入TTK家庭电器有限公司，TTK为TCL集团前身。他最初的职务是车间技术员，1985年，李东生出任TCL通讯总经理。1993年，担任TCL集团总经理。1996年起，李东生出任TCL董事长至今。

在TCL的发展史中，最博眼球的是两次国际并购。2004年，TCL先后完成了对彩电巨头法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司手机业务的并购。此举让TCL扬名全球，李东生也登上了美国《财富》杂志封面，被授予“亚洲最具影响力的商业领袖”称号。

但同样是这两次并购，一度将TCL拖进泥潭。由于手机业务遭遇价格战，加之对彩电业技术判断失误，TCL在国际化过程中遇阻，亏损严重。李东生也由此遭遇到他从业以来的至暗时刻。2006年，他写下名篇《鹰的重生》，该文章被视为近40年来最为坦诚的企业家文章之一。

李东生写道：“为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行改革，给企业和员工造成的损害比当时进行的改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。”

重生的勇气

李东生敢于坦诚剖析问题、公开自我检讨的勇气，在当代企业家中鲜少出现。很大程度上，功成名就的傲气似乎也成了企业家们直面问题的隔膜。或者，即使反思了，效果却并不好。但李东生言语中所透出的决策信条中，没有所谓的失败或终局，而是更长远的眼光与担当。

李东生将那段灰暗时间称之为TCL全球化过程中所付出的代价。“只不过我们付出的代价非常大，遭遇的困难比预想的多。”他也正视这段坎坷。“困难和挑战非常大，差点没活过来。”但，“活下来后，并购建立的能力就慢慢积淀，成就了全球化的TCL”。

如其所说，TCL在看似失败的汤姆逊收购中，也打开了欧洲市场。汤姆逊遗留下来的波兰工厂，如今已成为TCL辐射欧盟市场的重要生产基地。现在我们看到的TCL，是一个拥有光电、电视、电工、手机、白电等多条产品线的制造业集团。而海外，也一直是TCL手机业务的重要市场。

在TCL的企业史上，应该说有两次重生。《鹰的重生》带来体系内反思，让TCL的组织和文化得以再生。而另一次重生，则体现在公司体制的再造，即从国有控股企业，过渡到非公所有制企业。

1997年，国有企业改革成为经济体制改革的重点工作。TCL体制改革方案的探讨，实际上从1996年就已开始。特色在于，企业管理者获得的不是企业利润分红权，而是实实在在的股权。同时它并没有动企业存量资产，而是核定企业净资产全归政府，以此为基数考核每年的资产回报率，五年为限，考核基数环比递增。由此，杜绝了触碰“国有资产流失”红线的可能。

2001年末，TCL结束了为期五年的授权经营，股本结构发生很大变化，国有占58%，管理层和员工持股会占42%，其中李东生持股比例为10.02%。TCL的改制，最初由时任惠州市市长的李鸿忠提出，政府的这种开明态度被一直延续下来，体现在企业股权结构的进一步变化中。比如，惠州市政府陆续出让了一批股权给飞利浦、东芝等，2004年公司整体上市时，又吸收了大量的社会资本。

如何踩准时代的节拍，成为企业家们寻求自身变革的指引。2018年是中国改革开放40周年，是TCL集团成立37周年，也是李东生进入TCL工作36周年。这一代企业与企业家们携手相行，在时代的潮水涌动中相互成就，困难和挫折不可避免，他们的前途与命运交织成一个共同体，亲历和见证这风起云涌的四十年。

实践是检验真理的唯一标准。昨日的经验虽经淬炼，却也历久弥新。作为企业家需要反思，但更为重要的是，反思之后的变革。TCL的第一次变革发生在1998年，彼时企业规模快速增长，处于进入正规化大企业的过渡期。李东生第一次系统性提出创新变革，希望建立企业文化、品牌、战略和新的能力。

第二次变革是围绕提升企业工业能力展开的。企业起步依赖于市场及盈利。但是李东生逐渐意识到，产品和技术一定要成为企业发展的重心，不能简单模仿，一定要创新。2014年初，TCL提出“双+”战略转型，包括“智能+互联网”、“产品+服务”。这次变革最终没有开展下去，但李东生觉得，“方向是对的，但我们缺乏把这个战略落地的方法和手段。”

三年的发展停滞，让李东生重新思考如何穿越低谷。2016年第四季度，TCL展开第四次变革，核心在于“如何面对未来的竞争，建立全球竞争能力”。变革初见成效。2017年，TCL归属于上市公司股东的净利润同比增长66.3%，形势向好。

危机感

一家企业的起起伏伏，总是与时代的波澜壮阔相互映衬。过去36年里，李东生将TCL从广东一家小型磁带工厂，发展成为具有全球影响力的中国家电品牌，产业横跨半导体显示、彩电、手机、白电、电工等多个领域。

回顾往昔。李东生是恢复高考后的第一届大学生，1978年进入大学校园时他已经21岁。同年，改革开放的大幕开启。那时候的他还很难想象，个人命运和国家命运将发生多么巨大的变化。他不知道，七年后自己将成为一家公司的总经理，并和这家名叫TCL的企业，在此后数十年共生共荣，一个成为全球化家电巨头，一个成为改革开放中最具代表性的企业家。

1978年的李东生同样不知道，40年后的中国成为世界第二大经济体，作为改革开放发源地的深圳，则成为拥有完整产业链的国际化都市。变革仍在深化。2018年1月，国务院同意撤销深圳经济特区管理线。当下，改革开放来到紧要关头，机遇不等人，时间不等人。

宏观层面的改革还在继续，TCL内部的变革也从未停止，李东生将变革创新视为TCL的基因。“今天，我们已经跑到第一阵营或者在第二阵营的前面，前面能看到的标杆不多，很多方面要靠我们自己创新。”李东生想做“明天的世界级企业”的目标已经达成了。现在TCL的彩电业务已经成为全球第三，华星光电的市场占有率位居全球第五，集团营业收入中的49%来自海外。

危机感依旧如影随行。正如改革开放时期伊始，TCL成立TCL通讯公司开始做电话机。而他被任命为TCL通讯总经理的那几年，TCL管理层对于单一产品的戒备之心一直存在，这种焦虑感一直延续到2000年以后，为TCL的多元化埋下伏笔。而现在，当“明天”变成“今天”，李东生却觉得，越有历史的企业，被大企业并购的几率就越高。所以企业组织需要不断得到刺激，让大家对外部变化有更灵敏的反应。

“40年改革开放造就了一大批中国企业，在大的环境之下，十九大开了，也给企业和企业家一个更好的环境，我们相信在这个大的好环境之下，中国企业有一个更好的未来。”在去年底的第16届中国企业领袖年会上，李东生曾如此抱以期待。如今他觉得，现阶段的TCL所面临的最大挑战是，建立和保持技术创新能力，人工智能是未来重要的发展方向。

求新、求变仍是企业家们不变的底色。历经四次变革的TCL，其操刀者的治理难度可想而知。“每次变革都是一次自我革命，但人最难改变的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。”李东生说。不过，有些事他倒是想得很明白，“如果有一天，我不能带领企业做得更好，那就退下来。”

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值班编辑：杨倩  审校：武昭含

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