作者 | 唐韧
来源 | 唐韧（ID：RyanTang007）
有一个关于产品经理进阶的话题，大家似乎都比较感兴趣。这里我也整理出来和公众号的读者们分享一下。
首先，引出几个概念，分别是“里程碑”、“成本线”、“成长曲线”。并且我们通过下面这幅图来描述它们之间的关系。
我觉得比较好的概括了一个人在成长过程中的几个关键节点，所以复用在产品经理的进阶轨迹上。
关于里程碑，大家都不难理解，就是达到某一阶段性的目标，或者是完成某个标志性事件的节点。
关于成本线，是达成特定目标所需要满足的基础条件。例如财务自由的成本线，初级产品经理向高级产品经理进阶的成本线等。
关于成长曲线，则是在某一方面的发展获得曲线，前期可能比较平缓，一旦跨过成本线，且随着时间的推移，会呈现比较陡峭的上升趋势。
有钱的人越有钱，能力越强的人会更强，其实都是跨过成本线后带来的急剧增长效应。
如果用“里程碑”、“成本线”、“价值增量（积累）”来对应产品经理成长过程中的不同阶段，我觉得总共可以分为以下四段。
在阶段一，往往是很多产品新人的初始阶段，这个阶段的里程碑就是“独立完成功能设计”。
如果我们把产品质量分为“可用、好用、易用”，那“可用”就是最低要求。
所以，满足“可用”要求的产品，至少要保证合理的流程设计、严谨的信息架构、满足基本体验的交互设计以及完整的功能结构。
这也是很多产品新人每日工作的组成部分，将问题转化为需求，将需求梳理成产品方案，将方案以产品功能的方式呈现出来。
处于这个阶段的产品经理，积累的是产品设计能力，这也是迈入产品大门的最低门槛，俗话说就是能聊需求、能画原型、能写文档。
相比于阶段一只是停留在功能设计上，并且交付可用产品。在阶段二，对应的里程碑则是“独立完成产品设计”。
独立完成功能设计和产品设计有什么区别呢？功能设计是流程和逻辑正确，而产品设计是需求和方案正确。
PMF（Product Market Fit）是验证一款产品与市场匹配度的指标，也就是说这款产品是否被用户、被市场接受并且实现了 Oganic Growth（有机增长）。
早年设计微信时，内部认为除非看到长期的自然增长，否则不会大力去推广微信。这就是验证一款产品是否达到了 PMF 的一种方式。
当然，有些现象级产品也会出现自然增长，而且是爆发式的，但缺点就是不长久，这也不能认为是达到了 PMF。比如前阵子火爆的 ZAO。
在这个阶段，产品经理对用户价值的判断、对需求洞察的细腻、对数据验证的科学性以及产品规划的合理性，都是考验产品设计能力的重要维度。
都知道做产品不是做功能。比如我之前做的京东大药房产品，如果只是功能，那就是常规的医药电商产品所具备的功能。
但如果把它看成一款产品，它就包括了对用户的认知，服务谁，用户画像是什么，他们遇到了什么问题，我们能提供什么服务，而且供需合理匹配。
这个阶段积累的核心能力就是“价值判断能力”，这是一项很重要、同时又很虚、但也确实是拉开产品设计能力差距的核心。
价值判断能力本质上就是做选择的能力，选 A 还是选 B，不仅体现在价值观上，还体现在对用户需求、产品定位、用户价值、商业价值的理解。
阶段三的产品经理，对应的里程碑是“独立完成业务设计”。
前面提到的阶段二的产品设计能力是有前提的，那就是在一个成立的业务模式下。
尤其是现在很多产品都是对应具体业务的，脱离业务的产品也仅仅是一堆空泛的功能而已。
其实它是对应于软件产品或者说功能产品的一套业务机制。
例如我之前所在的互联网医疗行业创业公司，我们曾经做过一个分级诊疗平台，在这个业务模式中，有上级专家、基层医生、医院、厂商以及我们平台，这些都是业务角色。
基于这些基本角色，在我们构建的分级诊疗平台中会有对应的业务环节发生。
例如基层以上向上级专家发起会诊及转诊，然后患者付费或者厂商买单，平台和院方提供运营服务和医疗服务，并分得相应的利益。
与此同时，需要设计一套利益激励机制确保上述业务角色在对应的业务环节中能够自发运转，只有这样，整套业务模式才能开始运转。
最后，就是为此设计一套运营体系，比如专家发展和维护、厂商 BD、医院拓展等。
同时在产品技术和运维体系上也需要保证有完整的运营体系。
这就是区别于产品设计的业务设计。在这个阶段，产品经理积累的是“业务设计能力”，也是很多高阶产品经理的基本要求。
这个阶段就是比较偏向于商业层面了，大部分产品都是商业产品，都需要在商业竞争中获得利益。
所以，这个阶段的里程碑就是“独立完成模式设计”。什么是模式？
B2C 和 C2C 的电商模式、S2B2C 的平台模式，这些是模式。
面向谁的需求、提供什么产品或服务、怎么收费、怎么整合上下游产业链、怎么分钱、怎么赚钱，这也是模式。
模式设计是高于业务设计的一个阶段，要求对整个行业以及产业链条中的各个环节非常熟悉，这样才能设计出合理可行的商业模式。
除此之外，对于产品、技术、运营、组织建设、文化塑造等领域的实战，都是作为一个高阶产品经理的加分项。
在上述四个阶段中，虽然阶段四是最高阶的，但商业产品往往是最先应该交付的，然后再一个个阶段细分下去，对应的工作也会由处于不同阶段的人来完成。
有了商业产品才有业务产品，有了业务产品才有功能产品。
为什么说产品经理是 CEO 的学前班，从这个顺序去拆解就能够比较清晰地理解了。
哔哔了这么多，我知道肯定会有同学问我目前处于哪个阶段。
可以肯定的说，阶段一我早就过了，阶段二也踩过坑也做过 PMF 的产品，阶段三的内容也完成过独立设计。
而持续沉淀阶段二和阶段三的能力，向阶段四进发，是我目前所处的状态。我也为此在不断研究、不断思考、不断尝试。
在阶段四，使命愿景的设计、战略规划、组织设计、培养新人的能力都是必备技能。
尤其是战略规划和组织设计，好战略需要有对应的组织结构配合，这也是为什么很多大公司宣布战略调整时都会配套进行组织架构调整的原因。
不仅能自己做好，还能带人做好，而且是能培养一代一代的人做得越来越好。
本质上是建立一套机制和文化。在这一点上，阿里是做得非常棒的。
在阶段四的产品经理，某种程度上已经不能叫产品经理了，应该是一个掌舵者或者一个领航者，对应的价值增量就是“战略能力”的积累。
上述产品经理的四个阶段，对应的是从初阶到高阶的不同领域对能力、职能以及核心价值的描述。
每个人的成长都有很多偶然性，所以不是所有人的经历都可以被复制。
找准自己当下的定位，并清晰地认识到自己下个阶段的成长方向在哪，以及第一步的行动该如何做。
眼前的迷茫，说明你已经完成了上个阶段的成长，这就是一次发起向上进阶的好机会。抓住它，行动就对了。
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