一套适合To B产品经理使用的工作方法

做To C类产品，其核心是：创造需求场景 → 引导用户 →  建立使用习惯。而做To B类产品，由于产品经理很难创造需求，因此产品经理首先要能适配现有业务，才能再针对业务中的痛点逐步优化。

既然需要针对业务做优化，那么能把线下复杂业务形态完整的“搬”到线上，本身就具有一定的困难度。同时业务的流转涉及的关联角色复杂多变，对比线下自然存在的角色，线上我们需要定义的就是所为项目组的各类人员的分工，剩下的80%的工作重点就是“沟通与协调”。

对于To B的产品经理来说，“高效沟通”是最重要的事情之一。“高效沟通”的核心包括：“向上沟通”、“向下协调”。所谓“向上沟通”，就是指产品经理根据需求，提供1-2套解决方案，让需求方（这里说的需求方可能是业务方，也可能是上级领导）进一步讲述需求的本质，便于产品经理深入的挖掘到需求背后的产品价值。“向下协调”，则是指互联网项目推进的一套方法，也就是更偏向To C类产品的工作模式。

看起来，这两件事貌似并没什么困难。但实际情况中，To B型的传统企业转型的公司，其需求的来源往往会比较多维度，而且需求方对需求的定义相对To C类产品而言，较模糊、粗糙。他们的需求，一般情况都只是一种很粗浅的想法，抑或是纯线下业务的描述。这些描述第一时间很难“翻译”成为互联网的思维和想法。因此这样需求定义，就对产品经理的思维模式转变提出了新的要求。原本我们做产品，首先是把需求吃透，然后通过挖掘出来的需求场景，设计用户习惯，最后才是进入开发。项目推进过程中，从需求方到项目组，所有的人都应该明确的知道产品的定义以及产品设计的目标。

但是To B产品不同的是，我们需要在有限的时间内，消化和分解业务模型，了解业务常态。由于传统行业的业务模式大都趋于一种常态，所以将这样的业务模式放到线上，作为产品经理，就应该尽可能的把涉猎的业务模型组件化。组件化之后，“对上”提供视觉设计稿，辅助需求理解，进行产品评审；“对下”提供组件模块及组合说明，辅助研发测试实施工作。组件化的好处是，期间如果出现需求更改，或者是策略型优化，产品经理及时调整组件的丰富性，调整组件样式的视觉稿，就能快速的响应变化带来的影响，最大可能的保证项目推进的顺利。

组件化思维法，简单来讲就是：组件＋UI设计稿＋Excel＋补充说明＝PRD。此思维方法涉及到的每一个关键内容，对应的作用描述如下图深色色块所示：

大致了解方法之后，小Q就结合订单详情模块为例，说明如何通过组件化思维，来高效推进To B型产品。我们知道，根据平台自身业务需求，订单状态的设置存在差异，通常来说大致有以下几种状态：

• 支付状态 : 未支付、已支付

• 物流状态：未发货、已发货、已签收

• 订单状态：等待付款、等待发货、确认收货、 交易完成、交易关闭

• 售后状态：申请售后、退款完成

根据固定的状态设置，可以把界面的组合分为几种组件模块，然后映射到Excel表，加以说明和标注，如图表所示，右侧Excel表的底部一栏色块对应右侧原型图的不同模块，二者对应可解释说明不同模式下订单详情页面的组件元素有哪些？不同之处是什么？

利用这种组件拼接的方式，可以快速的遍历所以的订单详情页面，同时标注出不同场景下订单详情的差异化。根据不同的地方，协助视觉设计师提供关键页面视觉稿，同时，视觉稿的样式结合组件说明表，就可以用于研发测试人员熟悉产品设计并合理安排时间进行开发。剩下部分无法组件化的功能，就可以点对点的沟通说明，达到最终产品经理的设计标准即可。

小Q来总结

To B型产品经理，工作的本质是以用户为中心，深度还原用户使用场景，洞察业务与用户之间的情感链接。工作的关键是善于沟通，高效协调。方法只是解决问题的一种手段，只要能达到最初目标，任何方法都有其存在的价值。

作者：Mandy权

来源：微信公众号 / 小Q聊产品

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主题：不以解决问题为目标的行动都是浪费时间

To B类产品，往往都是逻辑严谨、高效便捷的代名词，而To B类产品经理就需要理解并且具备这些能力。小伙伴们，你们认为一个To B的产品经理在工作中和一个To C的产品经理在工作方式上有哪些不同呢？

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