前沿社〡我们向知乎提了一些关于竞争和组织成长的问题，这是回答

2018 年 12 月 2 日 极客公园

做公司就是一个在不断回答问题的过程，像在知乎上问答一样。

今年 8 月，知乎宣布完成 E 轮 2.7 亿美元融资，交出了用户数超过 2 亿、回答数超过 1.2 亿的成绩单。创始人、CEO 周源在全员邮件里表示，对知乎的过去和未来的重新梳理和思考，让他更加笃信初心——帮助每个人高效获得可信赖的解答。周源也将它定义为团队的「北极星」，指引着团队每个人当下的工作。

在这之前，知乎刚经历了知识分享经济领域的复杂竞争，这场仗也帮助团队明确了很多东西。外界看似是知乎打赢了，但周源却认为「赢」的原因不在于竞争，而是来自组织自我的进化。

11 月 15 日，前沿社带领顺为资本投资合伙人周航，小鱼在家创始人 & CEO 宋晨枫，华米科技创始人、董事长 & CEO 黄汪，驭势科技联合创始人 & CEO 吴甘沙，IDG 合伙人李骁军，嘀嗒出行 CEO 宋中杰等 15 位企业家走近知乎，深入了解知乎的「北极星」和对社区的理解，以及在面对竞争时，从自身出发对组织提出的思考总结。

以下内容整理自知乎「近场研究」现场嘉宾共同讨论后的观点，希望对你也有所启发。

知乎是什么，为什么要找「北极星」？

1. 知乎的初心是希望能够搭建一个平台，帮助大家去分享彼此之间的知识见解，并且能够为更多的人所用，这就是知乎的出发点。围绕这个基础价值，迭代产品、运营、服务用户，随着媒介的变化而变化，这个核心始终未变。它也是知乎的第一性原理，关乎你到底是什么，你的存在对用户有哪些真正持续的价值点，还有你将来要干什么。

周源对于知乎初心的回答，编辑于 2012 年

2. 对于一个公司而言，当业务规模越做越大，公司员工人数增多，最大的压力未必来自于外部，而是内部体系的变化，公司从上向下提出了很多命题和要求，公司使命、价值观是否还一致？这时候就需要创始人、CEO 重新把一些东西以更简单、明确，更有力量的方式讲清楚，让团队里几百人、几千人甚至几万人都能够统一看到同一个画面，否则对内或者对外沟通时都可能会偏差，然后像蝴蝶效应一样产生深远的负面影响。

3. 知乎投放的世界杯广告《有问题上知乎》，其实就是在回答「知乎到底是什么」，并且希望这个回答能够传递出去被更多人理解——周源认为知乎最核心的是问答，知乎要做问答社区，「让每个人高效获得可信赖的解答」便是知乎的「北极星」，它指引着公司上下形成共识，团结在一起，然后朝着一个方向走。

知乎广告

「北极星」的作用是什么？

1. 不同于富有感召力的「使命」，或者一个具体的具有洞见的「愿景」，「北极星」是一个组织简洁的、清晰的、归一的第一性原理，它的确立可以帮助公司把战略、技术、产品，甚至是商业变现的实现路径都变得收敛，不再那么发散。

2. 把事做多容易，做少反而很困难。做多是因为你不确定手里的东西能够做到多大，才会干很多别的东西分摊风险。但要知道能够真正长大的东西是极少数的，也就意味着你做多的绝大部分尝试都是毫无价值的。

3. 有了「北极星」，就可以把整个公司和内部组织都聚焦在一个核心问题上，统一这个阶段公司内的对话语境，当那些似是而非的答案出现时，大家就可以比较坚决地拒绝，say no。

知乎创始人、CEO 周源

公司发展中可能会遇到最大瓶颈？

1. 做公司就是一个在不断回答问题的过程，像在知乎上问答一样。其中有些问题在一开始出现的时候，可能创始人当时没有听懂、或者认为这并不是个问题，就绕过去了。但当公司发展到一定阶段之后，当时没有留意或者被忽略的问题，又会在当前找你索要一个答案，而且不答不行。这也是一个反复修正自己，甚至反向跟团队提出很多问题的过程。

2. 公司的发展会遇到的最大瓶颈，可能会来自于创始人的认知高度不够，以及组织内部管理能力的不成熟。所以对于创始人来说，打开自己天花板就会变得很重要。

3. 打开自己的天花板往往很难，除非有什么事情推着赶着往前走（比如竞争），让你到达一定程度，接触到不一样的人，从而帮助你的认知往前走一步。

顺为资本投资合伙人周航，他最近出版了新书《重新理解创业》，包含了对战略、品牌、竞争等方面的思考总结。

面对竞争，是否能以不变应万变？

1. 一个公司对未来有着长期规划，但进展节奏很可能会被竞争对手的动作改变。在那个时间点上，CEO 会面临两种选项，A 是什么都不做、以不变应万变，B 是带领团队打上一仗，证明这件事情也是我们要做的。

2. 选择 A 其实是一种战略侥幸。任何战略都不能建立在假设对手不对、对手不行的基础上，更不能袖手旁观，因为对手会演化，得到了更多养料他也会变。

3. 选了 B 去打仗，除了顶住市场压力，可能带来的另一个好处是以前很安逸、迭代也慢的团队一打仗，内部节奏自己就紧张起来了，很多 bug 自己就被解决了。有时候，公司需要通过打仗去明确自己的目标，激发斗志。

4. 面对竞争时也要考虑这样一种情况：很有可能对手正在经历战略试错期，同时开了几支分队去找下一个新战略，如果与你短兵相接的其中一队也没怎么竞争就退了，那回过头你也要去思考这是不是一个好的苗头，你正在做的事情到底能做多大？

前沿社走近知乎「近场研究」闭门交流现场

做公司，关注效率的提升就够了？

1. 如克里斯坦森《与运气竞争》书中提出的概念，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是希望通过产品和服务来完成某项任务、实现某种成就。所以做公司要从用户要解决的任务出发，解码这个任务可实践的路径，最终形成一些方法流程。如果你解决的好，他就会一直使用你的产品/服务；如果解决的不好，他就会转向使用别人的。

2. 用户虽然买了一把电钻，但他的真实需求是在墙上打一个洞，大量公司一旦开始有了业务竞争，就想去琢磨别人的钻头是怎么搞的，他是三钻头，那我得有五钻头，就会偏离实际越走越偏。

3. 王兴说过类似的话：效率不是事物的本质，但了解本质有助于提升效率，有的时候，一些效率的问题还会违背事物的本质。用五钻头是会让打洞更快，但墙可能会撑不住裂了，你并没有去关注墙本身是竹木、砖制还是混凝土的，只想到了「我可以用这个方法去更快效率地钻洞」，反而忽略了最应关注的本质是用户需求。

4. 商业世界没有标准答案，相同的理论有可能在不同的公司有不同的结果。有时候创始人的主张是对是错不重要，最核心、也最难的是能不能坚持这个主张。

之前著有《创新者的窘境》《创新者的基因》的克里斯坦森，在这本书里宣称找到了创新的方法，即只有搞清楚用户购买某种产品或服务的真实原因，帮助他们更好地完成待办任务，才有可能大幅提高创新的成功率。

社区的本质和价值是什么？

1. 社区最核心的是人，在知乎上每个人都是第一视角的与别人社交、讨论、交流，通过对方回答的问题就可以知道他很厉害。你在社区里看到的用户，其实都是在通过他提问的、回答的、点赞的问题而认识他。

2. 社区本身有自己的用户需求，社交是用户的天性，但如果一个公司搭建社区是为了公司而服务，用来拉动活跃，那大概率可能搞不成。也有通过先做媒体的方式把社区做起来的案例，但可能先做 PGC 内容会面临后期与 UGC 内容相互排斥的问题，无利于建造 UGC 生态。

3. 社区也有很强的媒体属性，但它不是媒体，二者区别在于媒体的用户就是读者，他就来消费内容；而社区的用户是单独的个体，他关心的是他的参与感，获得的认同感，以及能不能找到同好。可能他在生活中没什么人听他讲话，但现在他看到知乎上某一个问题是可以用自己的经验、体验去回答的了，那个时候他就有了一个舞台。这就是社区的本质，它全部来自于普通个体的力量。

4. 做社交主要是做人和人的关系，做社区是建立一种信任——用户觉得他可以从社区中得到尊重、得到认同的信任，这两项都做好了以后，你就有机会成为一种生活方式，被带入用户的生活中去。

IDG 合伙人李骁军提问如何看待「北极星」的时效性，它是否是永恒不变的？周源回答它可能就是服务组织一段时间内的。

知乎想做成什么样的社区？

1. 早年的 BBS 和论坛有很多的板块，但这种形态已经不适用现在的去中心化交流了，不可能出现一个话题就新建一个版块，大家更喜欢能够被持续的组织在一起，当有某一个需求的时候产生连接。比如 AlphaGo 围棋人机大战话题，将原来聊围棋的人与讨论 AI 的人连在了一起，他们原本相互没有任何交集，但在那之后产生了相互关注。等国内棋手柯洁再次与 AlphaGo 比赛的时候，相关问题几乎被推送给了所有这些人。

2. 这些人并没有归属到哪个版块，这个关联网络其实是在参与回答、交流过程中被新建出来的，像是一个有生命力不断延伸的神经网络，可以创造新的社区，最后知乎就是一个一大堆社区集合在一起的网络。