薪酬在上，但高段位HR的技能还有以下 | 聚焦2017薪酬报告

2017 年 11 月 15 日 IDG资本 爱大哥

上周，IDG资本联合韦莱韬悦、拉勾网连续第三年权威发布《2017中国准独角兽公司薪酬调研报告》。与2016年相比，全行业逼近20%的薪酬涨幅成为2017年中国互联网准独角兽薪酬市场的关注焦点。

在 IDG资本公众号回复“2017报告”，即可获取56页报告全文

高薪压力之下，企业HR应该如何应对？除了薪资吸引之外，人才管理还有哪些不被重视但极为重要的门道？在上周举行的2017薪酬报告发布会上，我们与IDG资本的朋友们讨论了这个话题，以下摘选阿里巴巴HR杨姝以及阿芙精油&河狸家CEO雕爷关于人才管理的实践分享，希望对你有所帮助。

阿里的人才管理实践及薪酬绩效理念

如何在阿里巴巴做管理

首先要问一个问题，一个公司存在的价值是什么？管理学大师德鲁克说，任何一个企业存在唯一的价值，就是不停地创造客户，通过帮助客户创造价值实现这个企业的商业及社会价值。

作为HR，我们在企业里面的价值又是什么？过去叫人才的选、育、用、留，但其实HR在阿里分成三个不同的层次：1、搭建组织包括人才组织、薪酬绩效组织等；2、提高组织效能、建立组织文化；3、协助战略落地。

用阿里的话说，HR更多是给业务“搭台子”。不是自己冲上去做，而是给业务搭台子，建立土壤，让员工能够凝聚起来，实现业务之间的整合或是往前推进。我们的理念是，让所有员工在阿里平台上发现最好的自己、成就最好的自己；让有情有义有结果的人有钱，由此我们搭建了头部、腰部、腿部这样一套人才激励体制。

在阿里巴巴做管理，这个管理不仅仅是对业务而言，对HR也是一样。

管理者有三个境界，最高境界是什么？

让别人抢着给你拿结果，意思是你要激发所有员工自发、自需的能力，把他们的创造力、工作能力、拿结果的能力都激发出来。

其次是通过别人拿结果的，HR角色更多就是通过别人拿结果，但是同时，你承载着激发别人，抢着为他的业务拿结果的责任。

最底层就是通过自己拿结果，这个是比较安全的层级，当然你不一定是自己单打独斗拿结果，也可以带兵打仗，一起拿结果。

在阿里的管理者也好，HR也好都是有几个不同的象限，我们叫“上厅堂”和“下厨房”。

上厅堂：看业务和组织的目标，从人的角度、组织角度、文化角度要帮业务成事，以及帮业务搭组织、建组织，这是上厅堂。

HR，首先要有很强的外部视角，并且要对整个业务的链路、盈利机制有很强的思考。对业务要特别有兴趣，在阿里，HR会有很多和其他业务线的联动，因为阿里是一个生态公司，所以这种业务线的联动特别重要。今天IDG资本组织的这个活动就像一个大的能量场，能够借力打力，把我的资源，你的资源变成大家的资源，成长共赢。因此，建组织、成事、谋事这是HR要搭的台子。

下厨房：HR要有很实操的专业度，包括招聘、培训、薪酬、绩效、文化等，在某一领域是专家。下厨房，意味着你要自己动手，处理员工投诉等日常事务，可以说是既当爹又当妈。因为HR最后一步要在背后支持业务，要能如数家珍地把业务说清楚，团队怎么样，业务有几块组织，具体每块的情况，核心和关键领导人是什么状况，业务什么状况，未来挑战是什么。

所以作为HR，对不同场景要有判断。就像抓药的，懂得什么时间节点配什么药方，都要考虑。总之，HR是个很需要领导力的角色，攒局、组局，再到琐碎的事情也要照管。

阿里巴巴的绩效文化

在阿里的薪酬绩效考核体系当中，对管理者的要求是40%+30%+30%，战略的落地执行占40%，人才组织能力的发展占30%，文化的传承和创造未来占30%。

但KPI（关键绩效指标）有个问题，过于目标导向驱动，内部业务协同的时候就会出现一些竞争上的问题。所以，今年阿里内部做了一个变革，在一些业务线开始试点。比如在业务场景还没有成熟的新业务，没到商业变现的阶段，我们就会采用以“驱动员工成长”为考核的维度。

阿里是一个什么样的组织？

因为我之前在外企，来阿里我自己最深的感触就是它有很多“刷脸文化”和人情味儿。比如要做成某个事，同时也要考虑协同的团队或者相关业务方的感受，以及在这个阶段、这个时间点做某件事是否合适，是不是由另一个团队来做更合适，等等。需要思考组织平衡上的事情。

具体到HR角色，比如业务团队要求招一个人，作为HR来说，究竟要不要招这个人？有的情况下，也许不招这个人对业务的推动更好，所以就要多维度地去想。阿里是一个做事的公司，也是一个做人的公司。

我们前面说到，企业的价值在于创造客户，那么HR的客户是谁？

在阿里，HR的客户就是业务的客户，首先就要服务于公司的客户，这是非常重要的聚焦点。

作为HR，你要知道你的业务老大服务于谁。HR服务的一切过程，最终是为了让公司给客户提供最好的价值。所以每年做新战略的时候，三个问题会反复问：1、我们的客户需求是什么？2、我们市场是什么样的？3、我们能够给客户带来什么价值？客户价值、定目标、晒目标、量化、分解、落地；计划任务、授权、执行，还有很多复盘计划、拿结果、拿报告，这是最大的链路。

绩效考核的意义

阿里的绩效考核是双轨制，由业绩考核和价值观考核组成。

绩效管理的意义是什么？

1、对员工来说，可以通过绩效考核，定期与管理者不断地对焦，产生沟通机会；2、清楚了解员工个人的反馈；3、就个人未来发展方向达成共识。

对管理者来说，也将通过绩效考核这个机会，对下级进行辅导。

谈到绩效就会涉及到奖金和调薪。阿里有8%-10%的调薪，但管理层基本上不调薪，更多是新业务的分红，或者股票激励。

我们强调考评不是秋后算帐。每年年初跟员工进行绩效沟通的时候，实际上是最好的开始，中间有不同的节点再交流。但一定不是review，因为review意味着自上而下，这个实际上是不对的，阿里叫对焦，你要去了解员工怎么想，同时聚焦在一个目标上，不停校准。我们会在绩效以后拆成很多条，细化到都做了什么，每一条体现什么，目的是为了让每个员工更好的进步。

阿芙精油&河狸家的人才管理实践

阿芙：尊重创意人才

对于阿芙精油我的人才管理心得是：尊重创意型人才。由于阿芙所在的化妆品行业的特性，我们在办公环境上的很多设计都是为了员工能够发挥出他们的创意和灵感。

比如，我们上下楼就有好几种方法——楼梯、滑梯、攀岩，还有各种有趣的东西，隐藏的会议室，外观看就是普通书架，员工可以一个人待在会议室，甚至还有胶囊床位。

我们有一个猫屋，因为狗狗可以带来上班，但很多员工是猫奴，而猫是不怎么出家的。猫屋差不多有30多平米的空间，按照宫崎峻《猫的报恩》里的场景设计，可以说是猫的天堂，现在里面有8只猫。

我们很多同事是极有天分的小朋友，用薪水是很难挖动的，因为他热爱某一种价值观。本质上我觉得阿芙就是靠价值观来驱动的一家公司，是某一种生活方式。

在阿芙这样一个地方，就是爱不打卡，每天下午2点半还有一个正能量时间，大家进行才艺表演、放松。我们有免费美甲，免费按摩，免费水吧，提供水果、小吃、关东煮和餐点……背后的大逻辑就是给创意人才以发自内心的尊重。

这种发自内心的尊重使得阿芙在人才管理上有自己的玩法，并不简单靠所谓的薪酬竞争力。

因为在北上广深这样的城市，即使你出的薪资再高，永远有人比你出的更高。但如果对于人才给与真正的尊重，他的衡量方式会不同。因为毕竟在价值观上，很多人的取舍和侧重与单纯的加2000块钱薪水的计算方法是不同的。

河狸家：价值观吸引

换到我做的河狸家又不太一样，因为阿芙是一家赚钱的公司，利润也不错。但河狸家是一个烧钱的公司，现在还没有盈利，三年多一路烧钱。河狸家没有钱做福利，还在探索商业模式的阶段。

这时候我们更多是靠价值观吸引和留住人才，河狸家的使命叫解放天下手艺人。让美容、美发、美甲这些手艺人能够从原来的生产关系模式解放出来，赚的一多半钱不用再被房东盘剥。

很多企业都喜欢找光鲜亮丽的简历，但是我们真正看一个简历就是看三年打的仗怎么样。如果这三年在最激烈的战场上天天打下来，老兵不死就成将军。三年都没死掉，我觉得能力上了一个超级大的台阶。三年激烈的仗，比外面十三年平稳的生活不知道高到哪里去了。

对河狸家，就是坚持这一点，不断谈我们为什么而出发，我们到底为了什么来创这个业。所以到现在也有不少同事一路走下来，坚信我们能改变这个世界。这个动力某种程度上来讲，不是简单用钱可以衡量的，当然了，薪水也不能够低到没法生活。

我也坚信，一个事做好了钱会追随而来。你看阿里艰苦创业，到现在可能是创造百万富翁、千万富翁，甚至亿万富翁最多的一家企业。不管是早年的前台、保安干成如今高管的传说，还是诞生了如今中国最有钱的教授，他们当年都是没有较真谈钱，而是选择相信某一个使命跑到阿里，一直到现在。所以这是价值观的吸引力所致，也是我做河狸家的一点心得。