面试了 400+ 位工程师后有这些发现！

2018 年 7 月 22 日 CSDN

Marco Rogers，Lever工程总监。过去7年间，他成功招聘了80多名工程师。按照1:5的面试成功率，也就意味着他至少面试过400+位工程师。本文中，Rogers分享了他对于工程师面试的看法和建议，希望对你有帮助。

Rogers在过去七年内担任的都是工程领导和招聘经理职位，在那段时间内他招聘了80多名工程师。平均每个成功招聘的角色背后，他需要在最初的电话面试之后，再面试大约五个候选人。因此这至少是400次面试，换句话说，这是连续七年每周至少一次面对面的面试，这还不包括准备和总结等其他时间。

最令人惊讶的是，他还设计了一个系统，让他的技术团队也参与到面试中来。对于他来说，面试是团队的任务。他的团队中的工程师都是经验丰富的面试官，每个月可以主导12~16次面试。

关注Rogers的人肯定会注意到，他最终的归宿是去了一家招聘类的创业公司，即Lever。每个工程领导都会在建立团队或补充人选上花费时间，但在Clover Health和Yammer时，Rogers一直在试图设计并提炼出一个完美的面试流程。正是这种工匠精神使他在Yammer雇佣了十几名开发者，将Clover工程师团队从1人扩大到了50人，现在的他又在着手扩大Lever的技术团队。

在这次独家采访中，Rogers先揭穿了一些流行的面试手段，并解释了这些手段过时或错误的原因。然后他给出了他的四条最佳面试实践，还介绍了这几条实践在他的招聘方法论中起到的作用。最后，他推荐了一种最简单的方法，创业公司可以用这种方法来改进面试的流程。

创业公司常见的三种有害招聘方式

理想：“我们在面试中测试该角色所需的技术知识和技能。”

现实：你其实不知道你需要什么，你仍在摸索需要的东西。

在Rogers工作过的创业公司（以及其他创业公司），他一直在试图改变知识技能和角色之间的对应关系的描述。

“就算你是个经历过融资的创始人，或是经验丰富的技术领导，我也会说你其实不知道创业公司早期需要什么技能。这里有太多的变数，而且它们会随着市场变动、竞争的范围、客户和其他因素的改变而变化。”Rogers说，“在科技创业公司的环境下，你的实际工作其实是找出自己需要的东西。一开始是没有答案的，所以需要你去寻找答案，然而人们经常去追求固定的一套技能。比如你能记住B+树的意义，这种技能也许有用，但并不是完整的需求。”

“我要郑重说明：人们招聘时要求的那些技能，并不是他们实践中需求最多的技能。”那么这种误解的根源在哪里？

“当我与别人深入讨论时，我意识到他们其实并没有意识到面试和招聘是个重要的业务活动。”Rogers说，“他们只是想糊弄过去。因为他们想糊弄，所以就寻找并依靠固定的模式，重复别人说过和做过的事情。当然，他们很在乎候选人，但更重要的是让人与团队合作。在他们看来，招聘并不是真正的目的，真正的目的是让人与团队合作。走捷径会得出完全不同的结果。”

理想：“对于工程师来说，技术水平最重要，软技能有最好，没有也无所谓。”

现实：每个工程师都必须擅长编码和团队合作。

首先Rogers认为软技能的定义是有问题的。“软技能的定义问题是，它暗示了这些技能是无法评价或教授的，它们是人与生俱来的能力，一些人有，一些人没有。”Rogers说。“他们把所有注意力都放在‘软’上，而忽视了它们也是‘技能’，是可以衡量和培养的。我认为这些技能的重要性与技术水平同等重要。你写完JavaScript代码后能不能跟业务上的干系人有效地沟通这段代码？那正是成长中的组织所需要的。”

正是业务的最终目标使得Rogers重视这一点。“首先，我们要解决业务中的问题，这才是我们真正要做的事情。如果想让公司每过几年就增长10倍，那就必须组建一个真正坚实的队伍来实现这个目标。”Rogers说，“在每天的日常工作中很容易忘记这一点。所以必须要明确地在面试过程中测试写代码的能力和团队合作的能力。”

Rogers要求他的工程师们询问候选人以下几个问题，帮助他们在“软”和“硬”两方面的技能上获得平衡：

自负：候选人是否不太自负？他们是否太过于保护自己的代码？他们是否坚持自己正确？这种行为会不会改变他们听取别人意见的方式？
适应性：他们是否知道，增长和改变才是业务的目标？他们所在的团队，是否曾因为成长而改变过流程，或者重组过？如果是，那么他们对这些改变如何反应？他们是否会在改变过程中，为了自身的发展而去寻求新的机会？
技术沟通：他们是否理解角色所需的技术？他们是否展现出了使用这些技术的能力？最后，他们能否将技术的复杂性沟通清楚？他们是否认识到，知识、应用和技术经验的沟通是不同的技能，需要分别掌握？
跨职能合作：他们能否讲一些与其他职能的个人进行紧密合作的案例，比如与工程、产品、设计、客户支持等？他们能否给出合作顺利的案例？如果不能，他们怎样反应并解决问题？他们能否前瞻性地找出组织中的孤立部分，对此他们如何应对？

理想：“我们找几个人去做面试，来排个时间计划吧。”

现实：完整和一致是获得最佳的、无偏见的结果的最重要因素。

Rogers认为面试过程就像工匠的过程。“如果你来我们的面试，那么你要经历四场面试。这是我们的正常做法，因为我们不希望花费候选人太多时间，不想让候选人过于劳累，但我们也要收集到足够的信息。四场面试中，其中三场是与团队的谈话，每场一小时；最后是与招聘经理谈话，通常就是我自己，在这次谈话中我会回答一些关于团队工作方式的问题。”

Rogers说，“我们的面试流程就是这样设计的，候选人要与几个不同职业的工程师进行交谈，这样我们才能给候选人描绘一幅日常工作和职业规划的图景。我们会遵循候选人的节奏，这样候选人才能有机会展示不同的技能。每次面试会有一些固定的活动或问题，然后是一段没有固定模式的对话。这里的平衡很重要。一致的结构和活动内容可以帮我们减少个人偏见。而开放式的谈话可以让面试更加人性化。我们收到的反馈表明，我们面试的结构和长度给了候选人足够的时间来评价是否适合我们。”

将面试变成关键业务战略的步骤

Rogers设计了一个系统，让面试成为候选人难以忘却的体验，这也变成了公司的战略优势。这里他分享了四个部分，不过他推荐这四个部分要一起使用，让他们互相影响。现在来看看吧。

三人一组进行面试

在Yammer和Clover时，三人一组的面试是Rogers最常用、最重视的面试方式。他在他职业生涯的早期就发现了三人一组的优势，但更多的原因是，他认为传统的面试方式很糟糕。

“一对一的面试把面试官和候选人之间的交流变成单向的。一个人问问题，另一个人回答，如此循环往复。”Rogers说，“我们知道这种面试体验对于候选人来说并不友好，因为他们在回答一堆问题之后会觉得自己被孤立了，或者失去信心。面试官如果不能控制话题，而是要遵循一系列必须问的问题的话，也会觉得毫无动力。从双方的角度来看，这种面试方式失去了最有机、最有合作性的部分。”

解决这一问题的最快也是最有效的做法，就是在面试中增加一个人。“增加另一个同事作为第二面试官。这样不仅能让谈话透露出更多信息和信号，还能打破那种僵化的对话流程。”Rogers说，“有时面试官会与候选人谈话，有时他会与另一名面试官谈话。三个人之间的来回问答能让讨论和评价过程更开放。”

三人面试能比传统的一对一面试透露出更多有意义的信息和信号。

为了演示三人面试的强大效果，Rogers分享了几个他经历过的场景，充分展示了这种面试流程的优点：

它能大幅度减少偏见。“比如你派了两名面试官，一位男性一位女性。你会很惊讶的发现，候选人绝大多数情况下只会和男性交谈，即使女性问了问题也是如此。而且他不会与女性有任何眼神交流。”Rogers说，“但如果只有一名女性面试官，候选人就会很自然地看着她。这种偏见就不会浮现出来，她也完全不会感受到这种偏见。而且实际上，如果你只派一个男性面试官，那么他也不太可能注意到这种情况。使用三人小组，就可以把记录和实际情况进行比较。”
它能把参与的行为从观察中分离出来。“以技术解题为例。技术解题是计时的，在面试的环境下，对于候选人有很大的压力。比如说候选人卡壳了，但面试官却没有帮他。原因可能是面试官比较苛刻，也有可能是面试官忙着观察候选人的行为，而没时间去帮他。”Rogers说。“但如果有两个人，就可以一个负责观察，另一个负责参与。随着谈话的进行，参与者和观察者的角色可以互换。在这样的情况下，观察者看到候选人卡壳，就可以参与进来让候选人回到正轨。我听到过观察者参与进来的情况，他说，‘嗨，看起来你钻牛角尖了。’或者说‘嗨，我说一些可能会有帮助的。’这不仅是对候选人的解脱，也能把面试带回正确的轨道上。而且两个人来跟踪时间也比较容易。但如果只有一个面试官，他既要负责参与，又要负责观察，还得负责计时，那想全部做好就非常困难了。”
它同时能训练更多的面试官。“这里所说的每次面试都派两个面试官，其实包含一些必要的条件。至少其中一个面试官应当熟悉面试题，或者熟悉面试的方法，而另一个面试官是在学习。”Rogers说。“这样你可以很自然地在进行面试的时候训练新手面试官。专门的面试培训有时会起作用，但我认为没有任何东西能替代实践。而且，将新手跟许多有经验的面试官放在一起，他们就能迅速学会多种技巧和风格。”
它能开拓经验欠佳的员工的视野。“对于许多人来说，让最有经验的人去评价别人是很自然的事情。这种观念认为，有经验的人更能够挖掘候选人的潜力，并评价他们的水平。”Rogers说。“我个人并没有看出这两者有什么联系。而且更大的问题是，这种方法会给公司造成盲点。刚刚从面试出来的新手工程师通常对于比他优秀的人有一种敏锐的感觉，他能发现能从别人身上学到的东西，能发现别人是否有成为导师或经理的潜力。作为领导者，你应该更懂得如何利用这种感觉内进行职业跟踪。”

让最有经验的人去面试是很自然的事情。但经验较少的人会给出不同的反馈——特别是当他们觉得能从候选人那里学到东西的时候。

整个团队每个人都要去面试

在Rogers看来，这一条面试原则是许多公司都做不到的。

“对于一些公司来说，面试是个范围的问题，是领导和招聘者应该负责的事儿。而另一些公司认为，并不是每个人都能在面试中代表公司。人们还说让每个人都参加面试培训并参与面试的成本太高。”Rogers说，“人们最在乎的就是成本。但面试本来就是个高成本的行为，而且应该投入高成本。面试是个关键的业务行为。这种观念就像是说，‘我们的工程师能写很多代码，所以他们的成本太高了。’实际上我们需要他们写代码，而我对于面试是同样的看法。我需要团队帮助我理解我们选择的人是否适合团队。那些人将要和我们每天一起工作几年的时间，我认为这值得每个人花上几个小时去做决定。”

创业公司都在快速成长，或希望能扩展。不论哪种情况，更多人能够有技巧地、有效地进行面试，是一种优势。作为工程领导，Rogers认为让团队拥有这种能力是他的责任。“我对自己的定位是，评价自己团队中的工程师如何进行面试。在早期，我与新人面试官结对组成三人面试小组。在那种情况下，我不仅会评价候选人，还会观察我们的工程师的面试和能力。”Rogers说，“在与所有面试官的总结会上，我会要求每个人向全组反馈面试的进行过程。我会提出更多问题，帮他们分析发生的事情。这种做法为后来的面试反馈和建议等方式铺平了道路，使我们能克服面试中的难题。”

面试时间表的例子（前端开发用）

基本原则：所有面试官在第一场面试开始之前集会，根据电话面试的反馈分配各场次的内容。

第一场和第二场的面试题由面试官从个人和团队的面试题库中选择；第三场评价产品感觉，以及与产品/设计角色合作的能力；各场次之间禁止交谈，以免影响其他面试官。

面试官覆盖的主要话题：第一场，JavaScript熟练度、算法；第二场，HTML / CSS熟练度、系统设计；第三场，产品感觉测试；第四场总结印象、回答提问、结束。

让每个人都参与面试的另一个好处是，能看出团队中谁对当面试官最有信心，这类人可以作为导师，让缺乏经验的同事成为更好的面试官。“我能从总结会的反馈和与他们一起面试的过程中得知哪个工程师更有面试的经验。例如，我会记录下谁擅长引导面试题，谁擅长面试中的提问环节。”Rogers说，“有了这些背景，我就能更好地理解面试官们的长处，了解谁能帮助其他人在面试的过程中提高面试技巧。”

整个团队都应该参与面试，每个人都要。如果不想让跟某个人面试，问问自己为什么，如果你担心他们不能代表公司，那你就有大问题了。

主动参加更多的面试

Rogers还认为，最初的电话面试和筛选的方法其实有问题。“传统的看法是从一张纸上就能看出面试者是否属于前10%的人才。但每次面试我都发现这种观点是错误的。我曾向其他工程领导询问过他们团队成员的面试表现和实际表现。我发现，长期的表现与出身并没有关系。也许他们毕业于常春藤学校或者在Google工作过，但却没有出色表现。”

Rogers说，“相反，可能有个极其出色的人，但他的简历却完全无法反映着一点。你没办法预测他们的实际表现有多好，因为好的表现需要恰当的机会、良好的东西以及对他们的工作的投入。这不仅与个人有很大关系，更重要的是公司是否能为人们提供最好的工作条件。”

“所有这些因素都不会显示在LinkedIn个人信息或简历上。那些东西显示的是他们获得工作的能力，而不是为公司做贡献的能力。简历只是一个数据点而已，而你需要更多的数据点。”

由于电话面试和简历筛选很没有效率，Rogers认为改进的唯一办法就是进行更多的面试。“我从与同事的谈话中发现，多数人需要让平均两个候选人参加面试，就能招到一个中级工程师。我相信应该进行更多面试才对，至少应该十次面试招一个。”Rogers说。“如果处于创业早期，需要招很多人，那就建立一种结构，以便面试很多候选人。如果五年才需要招一个，那少一些面试也是可以的，但我不推荐。有一年我招了50名工程师。如果没有高质量的招聘系统，我不可能面试500人。建立一个密集面试的系统，坚持它，并从中学习经验，就能招到更好的人才。这就是我的秘诀。”

Rogers承认，与公司内部的招聘专员合作，是他能够建立支持众多面试的招聘系统的唯一办法。“即使在早期——特别是在早期，你需要有人与你合作，为所有面试制定时间计划。在我前面的三家公司中，我与招聘专员合作，他是我的同事，他的工作是帮我安排我设计好的面试程序，并保持程序一致。”Rogers说。

“我的责任是保证招聘程序按照我们定下的方式执行。作为招聘经理，这就是我为什么不仅要对候选人做出最终评价，还要获得整个面试过程的反馈，并找出需要改进的地方的另一个原因。这些信息能帮我改进面试过程，使之更好、更有效，最终帮助我们更有效地面试人才。”

你想要前10%的人才？我发现获得前10%的人才的最有效的办法就是面试所有人，然后对剩下的90%说不。

总结会

Rogers很擅长总结会，来总结面试的过程。

这是整个拼图的最后一块，也是那些在书面反馈中无法表达的关键信息的交换场所。不过总结会需要协调。“我跟别人说起总结会，他们都怀疑是否值得开会。大多数情况下是因为大家没有时间。要把参加了面试的所有人都集中在一起是个很艰巨的工作——那是三场两人面试中的六名工程师。”Rogers说，“总结会是30分钟，但一旦熟练后，15分钟就能结束。我强烈推荐每个团队在刚开始使用总结会的时候用完所有30分钟。”

下面是Rogers的总结会的目标：

获得最初的是或否。“Lever有个评价机制，表示雇佣或不雇佣。它有四个级别：强烈建议雇佣，建议雇佣，不建议雇佣，强烈不建议雇佣。我们故意没有设置‘都可以’的级别，这样人们必须给出明确的评价。这种评分机制是个很好的起点。你说不雇佣，那就来谈谈理由。或者你强烈建议雇佣，那也来谈谈理由。”Rogers说。“我喜欢这种形式有两个原因。首先，工程师喜欢标题并挖掘理由。在这里，我们挖掘到具体示例，而不是止步于偏好。例如，在关于工程代价的问题上，我会问，候选人是否理解NoSQL数据库和他偏好的MongoDB数据库之间的代价。自信地给出定义，并不如给出严格分析的能力更重要。其次，提前做出‘雇佣’或‘不雇佣’的决定，可以以结果为导向。从面试官的最上层评价入手，可以给其他评价提供背景。”
增强信号。“作为雇佣经理，我的大部分工作就是决定某次面试中团队给出的信号有多强烈。我会要求每个面试官说出他们的面试中的面试题或问题，并询问每个问题的回答情况。”Rogers说，“如果候选人似乎很紧张或卡壳，我就会觉得从稍后的书面评价中也得不到太多东西。因此我肯定不会在这个点上给太高的评价。但如果面试官说他们的面试很愉快，并且参与度很高，我就会想了解更多细节。因此，总结会实际上是让我获得一种感受，我们的团队在面试中的表现如何，候选人在面试中的表现如何。我会在阅读并解释书面反馈的时候在脑海中重复这些感受。”
凸显技能倾向。“不管面试过程多么可重复、多么标准化，它总是由人推进的，因此判断肯定会带有个人倾向。我知道避免倾向很难。一些人知道自己的倾向，并且会尝试去避免。但知道倾向并不意味着你能避免倾向。”Rogers说，“所以当涉及到候选人和面试时，我们就用总结会来找出倾向。例如，一些工程师会因为候选人在面试题中没有给变量命名而给出负面反馈。而实际上，这种情况非常常见。那么重要的事情就是要搞清楚，‘好的变量名真的很重要吗？是的。那么这个习惯能否通过培训改正？是的。所以不应该用这一点来拒绝候选人。这就是我们做代码审查的目的。我们会教这个习惯。’”
找出谁做决定，怎样做决定。“总结会是让招聘经理设置（或重新设置）最终决定的预期的重要时刻。要承认每个面试官的贡献的价值，而且还要传达，拥有部分过程的控制权，不等于拥有最终决定权。要感谢每一个反馈，但也要提醒团队，你会做决定是否给Offer。”Rogers说。“另一方面，你应该把你的思维过程展示出来。在总结会上，我会让团队更多地看到我做决定的过程。我会说，‘嗨，你做的这个观察是个很好的信号，我会给它很高的权重。’或者，‘嗨，我不确定该如何评价你的反馈。也许候选人太紧张了。’不论如何，我会告诉面试官们，如果我的理解与他们的意思不同，应该找我交谈。重点是不要让团队认为我掌管着最终决定。”

总结会能帮助避免传统电话面试和简历筛选过程强化了的个人倾向问题，它也是团队领导介绍自己的决策过程的好机会。

综合应用

从最初的电话面试到面对面面试，最后到总结，创业公司的面试过程急需改进。

首先，不要犯常见的面试错误。要认识到你可能并不了解某个角色所需的技能，认识到工程候选人要同时拥有技术和“软”技能，认识到你需要完善、标准化的面试系统。面试应该是三人面试，这不仅能更有效地评价候选人，还是个培养面试官的好机会。每个人都应该有机会参加面试，没有任何例外。如果你担心这个决定，就要找出为什么。尽可能进行更多的面试，最好不要用错误的简历筛选和电话面试过程。为了招募前10%的人才，你需要去面试另外90%的人。每次面试以总结会作为结束。总结会能给出对候选人的评价，并让领导的决策变得透明。

“那么，提升创业公司的面试过程的第一步是什么？其实还有个第零步，那就是要问一个问题：你是否在面试过程中获得了足够的信息？如果你需要更强的信号，就试试这个方法。如果你的创业公司由创始人负责面试候选人并作出决定，就应该让更多的人参与到面试过程中，并通过总结会进行总结。最重要的就是让面试官坐在一起交换评价。”Rogers说。

“我在与别人讨论面试时发现，许多公司还在沿用微软九十年代的面试风格。这也是整个行业依然在使用的风格。但这样只会为我们招到适合九十年代的微软的人。如果你是个创业公司，你应该有不同的招聘预期和方法。这个系统不仅能加强候选人的数量，还能加强团队的凝聚力、多功能性和多样性。”