【数字化转型】安筱鹏: 通向数字化转型2.0之路
近日，“数字化企业研习社”研习前线第三站，走进埃森哲全球创新研发中心，埃森哲与钉钉、百丽、创维、OPPO、VIVO等一批优秀企业共同探讨数字化转型。会上安筱鹏博士分享了《钉钉：通向数字化转型2.0之路》主题报告，以下是报告的主要内容。
钉钉是一个组织通向数字化转型2.0之路。这一判断，是基于对技术演变长周期的深度观察，基于对数字化转型基本矛盾的深刻理解，基于对组织中长期演变趋势的系统洞察。
一、
什么是智能，什么是智能组织？
“智能”已成为当今社会的一个热词，从人工智能、智能制造、智能机器、智能社会到智能组织等新概念不断涌现，那智能到底是什么？
工业和信息化部原副部长杨学山在《智能原理》一书给出了智能本质的定义，智能是一个主体适应、改变、选择环境的各种行为能力。
什么是主体？主体可以是一个机器人、一台机床、一辆AGV小车、一个立体仓库，可以是一个研发中心、销售团队、生产班组、一个企业，也可以是一个小区、一个城市。
所谓的智能，就是这样的主体，对外部环境变化的做出反应的一种能力。
今天我们来讨论组织，100 年前“福特制+泰勒制”奠定了美国经济模式的最为坚实的微观内核，德鲁克1946年提出了组织概念后，人们对组织的认知不断深化。在数字经济时代，市场需求变化和信息交互方式的变革不断激发人们对组织未来的思考。
什么是未来的组织？什么是智能组织？我们有很多标签，如无边界组织、网络化组织、液态组织、细胞式组织、原子化组织等，但这些理解和表述都是特征，而不是本质。
一个组织是不是智能，不在于采取了什么样的管理思想、管理模式、组织架构和技术支撑体系，而在于一个组织对外部变化的反应能力，也就是当外部环境发生变化时，一个组织能不能及时、精准、高效地对这种变化做出响应。
今天，组织面临的最大挑战在于，当信息技术将人－设备－业务－系统－组织－企业连接成一个网络，传统的业务系统从一个简单的机械系统演变成一个复杂的生态系统，一个组织如何面对复杂生态系统的不确定性需求。这是智能组织要解决的核心问题。
构建智能组织，是企业数字化转型的重要突破口和着力点。
二、
如何认识企业数字化转型的基本矛盾？
数字化转型的进程中，我们会面对各种问题和挑战，国际咨询公司、权威学术机构等这一话题做过多轮调查，其结论都差不多，如系统分割、数据孤岛、遗留系统、IT与业务融合等。
面对这些挑战，我们思考三个基于问题：
第一，这些问题是不是新问题？10年前、15年前人们就面临这样的问题，我想再过5年，这些话题仍然会被大家反复讨论。
第二，系统分割、数据孤岛等问题是不是只有某一个行业才有？事实上零售、物流、制造、金融、政务、教育、医疗等几乎所有行业都面临同样问题。
第三，这些问题是不是只有中国有？事实上，美国、德国企业也面临同样的问题，德国工业4.0提出解决横向集成、纵向集成、端到端集成三个问题，本质上就是要解决跨系统数据互联互通互操作问题。
今天我们需要思考的是，这样一个带有全局性、普遍性、长期性的问题，其形成的根本原因是什么？其基本矛盾是什么？1980年代我们国家的基本矛盾是，人民日益增长的物质文化生活的需要和落后生产力之间的矛盾。十九大报告提出国家的基本矛盾是，人们对美好生活的向往与不均衡、不充分之间的矛盾。今天我们这个问题抛给在座的各位，我们思考一下企业数字化转型的进程中，面临的基本矛盾是什么？
我提出一个判断供大家讨论：数字化转型的基本矛盾是，企业全局优化需求与碎片化供给之间的矛盾。对于企业而言，数字化转型的核心问题，不在于是不是沿着自动化——数字化——网络化——智能化的路线图演进，核心问题在于企业如何从局部优化走向全局优化。
企业全局优化为什么重要？基于对领先的十万家企业数字化转型投入和收益价值分析，得出一个规律：企业数字化投入和数字化收益之间不是一个线性关系，企业数字化收益只有跨越了某个系统集成拐点之后，才会呈现指数化增长。就是只有实现更多业务系统之间数据的互联互通互操作，企业收益才会呈现指数化的增长，只有实现全局优化，才能创造更大的价值。
但问题是，今天我们的解决方案都还是停留在碎片化供给阶段，无论是CAD、ERP、CRM，还是MES、WMS等系统，尽管这些软件和解决方案提供商都在努力拓展覆盖的环节、领域、范围，但相对企业的诉求仍然是在一个局部方案。今天的工业4.0、工业互联网、两化深度融合，其本质就是要解决在企业内部集成、产业链集成和产业生态集成问题。
德国工业4.0讲三个集成：纵向集成、横向集成、端到端的集成。我们国家讲“两化融合”，并把“两化融合”分成四个阶段：基础建设、单项应用、综合集成和创新引领，从单项应用到综合集成是从低级阶段向高级阶段引进的标志。
五年前我曾经创造了一个词——“集成应用陷阱”，“陷阱”这个概念来自“中等收入陷阱”，当一个国家人均GDP从1万美元跳跃到3万-4万美元的时候，跳不过去，这叫做“中等收入陷阱”。在企业数字化转型进程中也面临同样的问题。企业从财务管理、客户关系管理、企业资源管理、供应链管理等单项应用，跳跃到全流程、全场景、全生命周期应用，非常困难，所以叫做“集成应用陷阱”。
正是基于这样的判断，我们会看到在数字化转型过程中，集成是重点、是难点、也是焦点。集成的本质是就是数据的互联互通互操作，跨系统的、跨场景、全生命周期的互联互通互操作。
三、
数字化转型的基本矛盾是如何形成的？
数字化转型的基本矛盾是，企业全局优化需求与碎片化供给之间的矛盾。这个矛盾是如何形成的？
《第五项修炼》中有一句话非常经典：“今天的问题源自昨天的解决方案”（Today’s problems come from yesterday’s solutions）。从企业需求的角度看，ICT发展60年的发展史，就是一部碎片化供给史。
从经营管理来看，我们回顾一下ERP的发展史，50年前人们思考的是仅仅是如何解决物料相关的问题，后来演进到产供销协同，再到企业内部经营管理（ERP）；从研发数字化看，我们回顾一个产品全生命周期管理，伴随着研发工具从基于图纸、二维（2D）、三维(3D)到基于模型的企业（MBE）等演进，研发实现了从对单一零部件、整机管理到产品全生命周期的数字化管理；从生产环节来看，从过去关注单机设备、单一生产线再到整个制造运营体系的效率提升。
回顾ICT技术的发展，我们可以看到技术供给都是从解决点的问题出发，从点向线拓展，但整体上技术的供给仍是碎片化的，其实施应用的过程必然带来系统封闭、数据孤岛。
我们如何解决数字化转型的基本矛盾？解决这一问题需要在认识论和方法论上进行反思，需要思考如何弥合传统思维的断裂带。
具体来讲，需要从三个方面来理解：
一是从需求端来看，企业数字化转型的逻辑需要局部优化切换到全局优化，企业高层需要思考的是，如何在产品全生命周期、全产业链、全要素、全场景的背景下，实现数字化转型。
二是从供给端来看，解决方案提供商应当思考如何把过往基于封闭业务系统打造成一个开放的业务系统，从基于企业内部管理优化到构建与消费者、供应商高效协同的开放体系。
三是从供需匹配看，商业系统从过往简单的机械系统正在演变成复杂的生物系统。无论是需求方还是供给方，都需要在复杂生态系统中思考如何打造新业态、新模式、新组织。
四、
企业如何跨越集成应用陷阱？
数字化转型的基本矛盾是，企业全局优化需求与碎片化供给之间的矛盾，解决这一个问题的核心是如何跨越集成应用陷阱。
企业如何跨越集成应用陷阱？从今天看，解决集成应用问题有两条思路：渐进路线——基于传统IT架构局部完善方案；激进路线——基于云架构的整体优化方案。
关于渐进路径，人们正通过各种技术手段，通过“两两拉郎配”的方式，实现传统信息系统数据的“打通”，正像德国工业4.0所要追求的横向集成、纵向集成和端到端集成，两化深度融合所要实现的管控衔接、产销集成、业财无缝等。可以预期，在相当长的时间内大部分的业务系统的集成是通过传统业务系统打通实现的。这是数字化化型1.0。
关于激进路径，数字化转型1.0时代，人们面对是技术架构不统一、维护高成本，烟囱式系统建设、数据共享困难，业务响应周期长，以内部资源优化为主、无法满足外延客户运营。从传统的IT架构向云架构迁移，是基于云计算、边缘计算、新型数据库等新技术的发展以及软件开发体系的持续迭代，传统应用软件加快向云端迁移，可以构建基于云架构的数据集成解决方案，更容易实现数据的集成、业务集成，实现技术架构统一、自动化运维，加速能力沉淀，快速敏捷响应客户需求，构建以用户运营为导向新架构体系。这是数字化转型2.0。这并不意味着云化后就自然解决了数据集成问题，但云化为集成问题创造了一条更加高效、低成本的解决思路。
五、
谁在定义这个数字化转型2.0时代？
今天，人们对钉钉有各种理解，有人说钉钉就是沟通工具，有人说钉钉就是公办软件，还有人说钉钉是考勤，有人说钉钉是数字化操作系统，钉钉同学自己经常说钉钉是一种工作方式，这些都是对的，但又不全面。对很多人来说，钉钉难以说清自己是谁的困惑在于，人们在用一个旧地图，试图找到一个新大陆；人们用一个自己熟悉的概念，试图描述一个从未见过的新物种。面对新世界、新物种，我们要重新构建一套新的认识体系。
今天，我们需要思考的一个问题是，在数字经济时代，谁在定义我们这个时代？
在过去40年，我们有一套描述企业数字化转型的话语体系，人们会讲CAD、CAE、OA、ERP、CRM、MES、SCM等，这些概念放在一起描绘的一个旧大陆、一张旧地图。在云计算、人工智能、IOT等新技术推动下，我们正在进入一个新大陆，伴随着消费者主权的崛起，伴随着资源优化从企业内部向全产业链拓展，伴随着软件和应用系统开发及运营方式的变革，我们面对的是全场景、全生命周期、全要素的数字化转型，面对的是基于需求、场景、角色的新开发体系，面对的是如何从企业内部资源优化到面向消费需求的资源优化，用传统的概念体系、旧地图找不到新大陆，今天当我们重新定义新大陆的时候，原有概念体系越来越难以更加精准描绘新大陆。
我们大胆设想一下，我们今天讲的OA、ERP、CRM、MES、SCM等产品、概念体系在5年、10年之后会不会消失？我们是不是到了一个需要重建一套新概念体系的关键节点上？
钉钉是新大陆上的一个新物种。对于这样一个新物种，原有的概念体系无法用来描述精准的描述钉钉，钉钉是基于新的管理思想和理念构建了组织平台。
IT时代有一套基础管理的软件体系，办公系统（OA）、财务管理、人力资源管理、客户关系管理（CRM）、企业资产管理（ERP）等。钉钉是什么？钉钉是搭建了一个平台，通过合作伙伴把办公（OA）、客户关系管理（CRM）、企业资源管理（ERP）的一部分功能切下来，放到一个平台上，这个平台上有各种与人的高频交互的功能，但从传统IT视角来看功能都不全面。钉钉软件功能的开发，不是基于流程，而是基于场景、基于需求、基于角色。事实上，钉钉正在重新定义软件的功能模块。
今天钉钉对数字化转型思考带来的启示是，需要从需求、场景、角色，快速适应市场及客户不断变化的需求，而不是过往的基于固有的流程来构建软件体系。钉钉是在这样一个时代转换过程中诞生的新物种。
钉钉在数字化转型2.0时代有三个定位：一是推动企业从内部资源优化向产业链协同优化演进的新物种；二是提供了一个从封闭技术系统向开放技术系统演进的新平台；三是构建了一个从基于PC端业务系统向移动端转型的新载体。
钉钉不仅实现了企业内部跨部门高效协同，更重要的是，创造了一个连接供应商、供应商的供应商、销售商、代理商、消费者的平台。这背后的原因在于钉钉出生时天然内嵌的三个基因：以人为本的设计理念+基于云平台的架构+对移动端的深度洞察。
六、
一个正在浮现的数字化超级蓝海
钉钉正带领我们走向数字化转型2.0时代。我们看到2.0时代最大变革是，ICT技术架构底座的迁移和切换，由于底座的切换，底座之上传统企业级软件市场竞争格局加速重构，数据库、OA、CAD、ERP、CRM、MES等市场正在被解构和重组，全球软件巨头云端市场的竞争愈演愈烈。
2019年一季度，全球云端企业级市场（面向企业的SAAS服务市场）分别是微软（市值1万亿美元）、Saleforce（市值1196亿美元）、Adobe（市值1492亿美元）、Sap（市值1657亿美元）、Oracle（1935亿美元）。在美国，云端2B数字化服务市场有几万亿美元市值的公司，而在中国的这一市场上，市值最大的是哪家公司，这一领域的企业市值总和有多大？有机构统计，在SaaS领域美国企业获得了全球70%的融资，中国只有11.7%；中国数字化市场上2C与2B的上市公司市值之比是20：1，如果能达到像美国的6：4，那基于云端2B数字化市场将是一个超级蓝海。
今天美国两千万家企业已实现了数字化，而中国4300万企业中99.9%处在纸质办公时代。钉钉的意义在在，搭建一个服务于企业数字化转型的平台，支持量大面广的中小企业企业持续转型，这也将孕育出巨大的新市场。
七、
钉钉：通向数字化转型2.0之路
技术大变革时代，我们如何来理解钉钉是什么？我们认为，钉钉是信息技术体系架构大迁移时代的引领者。
数字化从来就不是一个新概念，但是我们看到商业系统变得越来越复杂，这种复杂来自于客户的个性化，来自于产品的复杂化，来自于场景的复杂性，来自于供应链的复杂性等。面对商业系统的复杂性，企业数字化转型正在从1.0向2.0转型。
数字化转型1.0：面对商业系统的复杂性，过往30年所形成的传统IT架构、以及基于这套架构所形成的解决方案，越来越难以适应商业系统复杂性需求，对需求响应的周期、成本、效率难以满足客户的需求，我们把这一基于传统IT架构的解决方案定义为数字化转型1.0，它是基于管理导向。今天数字化转型1.0仍处于主导地位。
数字化转型2.0：面对商业系统的复杂性，业界正在构建基于云边协同的解决方案和新的技术体系，我们称之为数字化转型2.0，数字化转型2.0是基于创新导向。数字化转型2.0要处于主导地位，或许还需要5－10年左右的时间。但毋庸置疑，或旧或晚，这一天总会到来。这一进程的快慢，取决于新架构体系的成熟度，也取决于市场竞争在多大程度上会倒逼企业技术架构切换力度。
从数字化转型1.0到2.0是一个持续切换的过程。在这场大变革中，钉钉是组织迈向数字化转型2.0的先行者、引领者。钉钉是在构建数字化转型2.0时代的支撑组织变革和管理模式变革的一套全新解决方案。
那么，数字化转型1.0与数字化转型2.0有什么本质区别？
一是从技术体系看，实现从IT到DT转变。数字化转型1.0是基于传统架构+桌面端；数字化2.0是云管端+AIOT等为代表的新技术群落。技术架构体系的背后是系统开发流程、逻辑、工具、方法的迁移，以及商业模式的重构。钉钉的基因天然的是面对角色、面向场景+基于云+基于移动，这是钉钉与传统软件的本质区别。
二是从需求特征看，企业从面对确定性需求到不确定性需求转变。企业数字化转型1.0时代，无论是客户关系管理（CRM）、企业资源管理（ERP），还是排产计划、工艺设计等，都是基于规模化导向的确定性需求，企业思考如何在确定性需求背景下，降低成本、提高效率；数字化转型2.0时代，企业面对不断变化的客户需求、市场竞争环境的快速变化，企业思考面对不确定性业务需求，如何实现业务创新、产品创新、组织创新。钉钉的优势就在于越是面对跨部门、跨企业、跨场景、多业务等复杂需求，越能体现和发挥钉钉的协同优势。
三是从核心诉求看，企业主要诉求实现从如何提升效率到如何支撑创新转变。传统企业资源管理、制造执行系统等，更多的面对确定性需求，如何提高生产效率、管理效率。今天钉钉数字化转型解决方案，是面对不确定性需求，如何通过构建面向需求、面向场景、面向角色的开发体系，支撑企业的业务创新、管理创新、组织创新。刚才埃森哲介绍基于钉钉平台，快速形成一套天然气管网巡检解决方案。洛可可、新希望等依托钉钉平台，面向行业需求开发出了具有行业特色的数字化解决方案，用了同行不到1/5的投入达到同样的效果。
四是从核心目标看，实现从企业内部管理为主向以客户运营为主的拓展。数字化转型的1.0时代，产品供给方更多的是提供一套基于硬件+软件的解决方案，核心是如何解决企业内部的管理问题；数字化转型2.0时代，技术产品供应方不仅提供硬件+软件+解决方案，更重要的是提供一套以消费者为核心的运营方案。
五是从技术体系看，实现从封闭技术体系向开放技术。数字化转型1.0时代，企业更多考虑的是面向内部资源优化，如何构建一套封闭的技术体系；数字化转型2.0时代，企业思考的问题是，如何面向全局优化，实现与供应商、供应商的供应商、代理商以及客户的数据集成，构建基于全局优化的开放技术体系。可以看出，钉钉的背后所体现出的，就是一种这一管理思想和技术逻辑，钉钉构建的是一种面向全局优化的开放的技术体系。
八、
钉钉：推动一场组织变革的转基因工程
回顾历史也可以发现，20世纪第一个10年里，美国发育出了“泰勒制”和“福特制”，随后的20世纪20年代，这些“工业时代的最佳实践”，在美国各个工业部门得到了推广，也即“产业合理化运动”：工人实际工资增长一倍、工作时间大幅缩小、劳动效率却提高了40%。
历史学家所罗门·法布里坎特把这一时期生产率的快速提高归结为三个因素：“一是大批量的生产方法（福特制）；二是以泰勒为代表的科学管理学说（泰勒制）；三是更好更廉价的动力来源。”
今天，钉钉等高速发展，或许正是数字经济环境下全新的“产业合理化运动”进程中的重要一步。钉钉承载和体现了阿里巴巴数字经济体所沉淀的市场运营和组织创新能力，是这个时代最佳实践和“最佳行事方式”之一。
钉钉作为数字化转型2.0时代的一个平台级的引领者、推动者，其所带来最大的价值在于重构沟通方式、优化协作方式、推动组织变革，发起并支撑一场组织层面的转基因工程。
今天，我们讲组织，组成组织最小的单元正在发生变化，它是一场组织变革的转基因工程，它正在从一个刚性的组织演变成一个液态的组织。
第一，从组织的边界来看，组织正在从封闭走向开放。智能组织最大的特征是对外部环境的变化做出实时的响应。今天，钉钉更容易实现企业内部跨部门、跨地域，企业跟供应商、销售商、合作伙伴、客户之间协同。基于这样的云平台的技术架构体系，它正把一个封闭的组织架构迁移到一个开放的架构体系中。林清轩等品牌厂商基于钉钉正在构建一个包括客户、导购、店长、供应商在内的新协作体系和价值链网络。
第二，从组织的组建来看，从他组织走向自组织。任何一个组织都是有生命周期的，组织的创建、发展、壮大、消亡有内在的动力机制，这种动力机制决定了一个企业组织内部的活力，而文化和价值观是这一动力机制的源泉。今天，企业需要构建的一个复杂的生态，组织如何自发的“涌现”，是衡量一个企业创新活力的重要标志。钉钉为一个企业在全产业链、全场景的复杂网络中，如何便捷、高效的创建、运营、管理好一个组织提供了一套全新的技术支撑和运营体系。
第三，从组织的流程来看，组织从串联走向并联。钉钉为一个企业已经搭建了一个大中台、小前台的架构体系，基于以人为本的设计理念，打破了传统基于流程的模式，构建基于任务导向、场景导向的多主体协作模式，推进组织之间的协作，从串联走向并联，加快传统组织架构向“大中台+小前端”的演进。韩都衣舍的“小组制”是对这一组织架构最好的诠释。
今天，这场变革才刚刚开始。（文章来源：阿里研究院）
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