员工的「碎片化」工作，对企业来说是致命的

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员工的「碎片化」工作，对企业来说是致命的 | 超级观点

2020 年 4 月 4 日 36氪

打造学习型团队是企业成长的急迫要求。

文 | 特约观察员郑旭

编辑 | 黄臻曜

图片来源 | IC photo

我们的生活、娱乐都已被“碎片化”，像今日头条、抖音这样的平台，上面有很多小视频，很多好玩的东西，长至10分钟，短至15秒，随时随地可以放松一下。以前我们花很多的时间，去看一场完整的电影，看一个漫长的电视剧，这个情况现在是越来越少了。

学习也在碎片化，很多知识付费的APP，上面的课程基本上10分钟或者15分钟一集，因为研究表明人集中精力越来越困难，15分钟已经是极限，所以我们的知识也被切成一块一块的，存在碎片化的课程里面。

“碎片化”为企业带来重大挑战

碎片化时代的基本特征是“信息碎片化”，“信息碎片化”会导致“思维碎片化”，“思维碎片化”会导致“行为碎片化”；当企业员工的工作行为呈现出碎片化特征时，为企业带来非常大的挑战。

它的表现在于，员工看起来很忙，刚要处理一件公务，很快新信息到来，又开始处理下一件事情；第二件事情还刚开始，新信息到来，又被迫放下开始处理另一件事情。员工在解决问题的时候，开始缺乏耐心，总希望投入少，见效快，并且容易情绪化，缺乏系统思维。员工很难拿出有深度思考的解决方案。

另一个表现就是犯过的错误，会一犯再犯。员工越来越不靠谱，很多事情必须要靠企业家自己亲力亲为，这样公司就非常难发展，因为企业家几乎所有的精力都用来帮员工弥补短板了。

所以，打造学习型的团队，让团队具有深度思考，系统思考的能力，让他们能够自主完整地设计出解决方案，成为企业成长的急迫要求。

但现实中，企业打造学习型团队的努力面临着重大困难和挑战。对于学习者来讲，他要付出很多的时间，把自己的业余时间拿出来，把陪伴家人的时间拿出来，虽然他知道学习的目的是为了让自己的工作做得更好，但是因为看不到具体的好处，所以缺乏动力。

另一方面，如果他不学习，其实也看不到什么坏处。比如说单位要求大家去学习，如果他没有学，你也很难处罚他，不能说因为没有看某本书，上某个课，你就扣工资，这样的做法很难产生实际效果，我们需要他真的愿意去学，发自内心去思考。学习必须是一种内在动力，而不是靠奖金来驱动。

打造学习型组织的三个步骤

那么如何解决员工学习积极性的问题呢？我以一个具体的企业辅导案为例：学员企业是一家环保设备制造企业，2019年参加团队赋能EMBA课程后，邀请我帮他们做企业辅导，希望构建学习型组织。我辅导他们按照以下三个步骤开展：第一，能力结构化；第二，结构收益化；第三，行为规范化。

学习型组织的建设步骤

1、能力结构化

我发现，为了完成岗位任务，员工所需要具备的能力往往是多维度的。所谓“能力结构化”，是通过分析员工岗位职责，将员工岗位能力进行结构化细分的过程。

为什么要做“能力结构化”？因为平时员工没有学习动力，大脑被各类信息充斥，对于学习有排斥感；不知道要学什么，也不知道为什么要学。“能力结构化”就是解决“学什么”、“为什么要学”的问题。

我们以销售岗为例：销售人员的业绩是“拿订单”。现在企业对于销售人员的管理模式是：下达任务、等待、看结果。这很像农民的“靠天收”，春天把种子往地里一撒，秋天到地里看一看，有多少就收多少，中间没有管理。这样做销售管理，最典型的一个问题就是浪费大。一个销售人员到底能够给公司创造多少价值变得不可控。

环保设备企业属于B2B业务类型，销售周期比较长，短的两个月，长的可能一年或者两年。你想象一下，招进来一批销售人员，在短期内是很难看出谁会出单，谁出不了单的，结果等销售周期到了，比如说半年或者一年，你再去看他有没有出单，这个时候损失就会很大，一年的薪资可能就这样浪费了。

所以说，公司应该对于销售人员的“订单转化能力”进行管控，以降低期末结果的不确定性。如何影响销售人员“转化能力”呢？我们可以首先进行“能力结构化”。

能力结构化之前：企业对于销售人员的能力要求，一般就是要有行业经验、产品知识。企业看重的拿单能力很难在过程中进行判断，只能期末考核。

能力结构化之后：我们发现，除了行业知识、产品知识，销售人员如果拥有下列知识，对于其“订单转化率”的增长，会非常有帮助，如：销售漏斗、SPIN技巧、沟通能力、谈判能力。

销售漏斗

销售漏斗把销售分成若干个阶段，每个阶段往下走的过程中，它的转换率并不是100%，而是只有50%甚至更低。所以在现在这个阶段，要想真的去完成公司给你规定的任务，你要倒推出在上个阶段做更多的工作。如果懂得销售漏斗知识，销售人员就会进行自我驱动，他会发现可能任务在两个月后完成不了了，那他就知道现在要发力，要做更多的事。

SPIN技巧

在卖产品的时候，你不能拼命向客户推销说我们产品有多好，公司有多棒，这并不是客户需要的，客户真正关心的是，你能不能帮他解决问题。SPIN技巧是刺激客户的痛点，首先发现客户的痛点在什么地方，然后告诉他你的产品正好可以解决他的问题。

沟通能力

销售人员要能在很短的时间里，快速判断客户的性格，他有什么样的爱好，你才能知道怎样去跟他更好地打交道。客户可能是分析型的人，也可能是直观型的，或者行动型的。面对直观型的客户，他更希望得到赞美和夸奖，这个时候就要多夸他，让他开心，这样你们的交流过程才会比较顺畅。但如果是个分析型的，你夸他就没有用，他不吃这一套，你要把你们公司的优势，包括性能指标、国家机关认可、所获奖项，真实展示给客户。

同时，销售人员还要会察言观色。比如你去客户的办公室，扫一眼，光看他的杯子，你就知道他的喜好是什么，他是喜欢外观有设计感的、还是偏重功能、还是功夫茶具，不同的杯子，反映的是客户内心深处不同的偏好。销售人员要有能力根据这些细节判断出如何跟客户打交道。

谈判能力

缺乏谈判能力的销售人员，见了客户之后，他会很快把公司的底价报给客户。很多销售人员都是这样，因为他觉得我已经把我能给你的都给你了，再多谈也没有用，他为了省事，就把公司能给的政策全部给了客户，最后导致公司蒙受了巨大的损失。因为缺乏谈判能力，你不知道对方有什么筹码，你也不知道自己有什么筹码，那这个交易过程其实是一个交换的过程。

我们可以看出，“能力结构化”之后，员工很清晰自己的能力短板，“学什么”的问题得到解决。而一旦员工能力达到工作所需，完成任务的效率、质量就会大增，这样的结果，是企业非常希望看到的。

建立职级系统

为了刺激员工主动弥补自己的能力短板，我们建立职级系统。职级系统根据岗位能力序列，对员工进行职级评定，分出等级。同样以销售经理为例，我们做一个职级分布图，把所需要的各种能力一一列出来。

不同等级对应不同的能力项，比如销售经理小张，他懂行业知识，产品知识，但是对于销售漏斗，SPIN技巧，沟通技巧，谈判技巧，这些都不精通，那么给他的职级就定为一级；小李比小张多懂一个销售漏斗，那他的职级就定为二级；以此类推，以上所有这些能力小宋都具备，就给他第五级。

虽然都是销售经理，但你会发现，他们的能力是有差别的。我们很难因为销售经理能力没有达标而扣工资，但底薪加提成这样的模式，很难让他产生弥补自己能力短板的动力。

如果我们在底薪和提成中间再加一个职级评定，你的能力高，职级就高，能力板块少，职级就低。这样可以产生两层的刺激：

第一层刺激叫物质刺激。 物质刺激中，与业绩相关的奖励是提成，该有多少还是多少。但是同时再增加一个物质刺激，就是跟能力认可相关的职级。通过职级的评定，给予不同的补贴。

第二层刺激叫精神刺激。 职级的评定要经过考试，通过了就上升一级，没通过，就继续在原来的等级。这个能力职级是要公开的，所有人都知道自己是哪一级，能力弱项是公示的，甚至是某种程度上的排名，所有同事都看到你有什么短板，就会给落后的人产生巨大的心理压力。

能力结构化为员工发展指明了方向，为公司考核指明了方向。其实就是告诉员工，我们确实是按照你要求的薪资给你，但不要认为我们对你的表现就是满意的，你距离理想中的这个岗位要求还有一段距离，距离在什么地方，我也给你指出来。

2、能力结构利益化

当能力结构化做完之后，下一步要做结构收益化。让员工知道如果弥补了能力短板，是有好处的。具体而言，就是公司根据能力结构的重要性不同，给予合格员工不同金额的岗位补贴。

当然，员工需要定期参加考试，合格了才能继续领取岗位补贴。定期考试是为了看这些能力你是否已经真正内化，还是为了仅仅应付考试临时性的突击。具体补贴多少，可以根据企业实际的情况来设定，从100元/月到1000元/月都是可以的。能力结构利益化的指向就是要让员工去学习补齐他的能力短板。这就是结构利益化的基本思想。

3、行为规范化

前面部分主要关注的是个人能力，而公司关心的不只是个人能力，公司真正关心的是整体的协同效率。为保证部门与部门协同、员工与员工协同的顺畅，我们制定“行为规范”，统一协同规则。让大家按同样的频率交流，同样的规则去协同。

行为规范的设计要聚焦在“价值链效率提升”。

那么什么叫价值链呢？我们知道，很多企业架构都是按部门划分，比如市场部、销售部、研发部、采购部等。这也是我们普遍的认知，觉得公司就是这样组成的。

但是，这是非常错误的看法。真正的一个公司它应该是通过一系列环节的协同，最终实现价值变现。也就是说，如果你的劳动在终端环节没有变现，那你所有的劳动就都是白费，所有的劳动都毫无意义。

我们希望员工在做事时，脑海里要有价值变现的概念，我们所做的工作，不同部门间的协同，其实都是在某一环节上贡献一份价值，这些所有的工作必须串成一条链，而这个链最后能够在客户那边变现。

价值链思维要求员工在工作中不要只盯着自己的岗位，把任务完成交出去就行了，要思考自己的行动是否有利于下一环节开展行动。任何一个岗位，都要多做一些，为下一环节工作提供便利。

企业赋能知识体系

最后，我们回到如何打造一个学习型组织的终极场景，就是企业要想实现团队赋能，需要一套完整的企业知识体系。

我们让员工去学习，那他到底应该学哪些知识呢？整个公司的所有知识布局是怎样的？应该给员工一个完整画面，让他了解整个公司的知识体系是什么样子，这样他在学习的时候，会更有目标感，方向更清晰。

这个知识体系分为几个层级：

第一层级是所有人在刚入职的时候都应该去掌握的知识 ，里面包括公司的基本情况，基本业务，组织架构，规章制度，公司价值观等等。无论你是资深还是资浅，有多少年工作经验，进到了公司，都要掌握这些基本情况，这是第一层：入职培训。

第二层级是全体员工在协同过程中，需要拥有的共同合作能力。 比如，怎样跟同事正确沟通，怎样高效的开会，怎样管好自己的时间，避免整日忙忙碌碌却没有产出。这些知识使得我们的员工有能力去跟同事做良好的协同。

第三层级就是专业技能，也就是各个岗位能力需求结构化之后，每个员工需要具备的专项能力。

第四层级是管理技能，当员工表现良好的时候，就可以把他提拔到管理岗位，让他学习怎么样去带团队，在中层管理做好后，可以提拔到高层管理，让他有更大的战略思维。

这个就是整个公司的赋能知识体系。

格局有多大事业就有多大

学习型组织并非企业必须，但企业如果想做大，就必须努力构建学习型组织。

现在中国正面临历史上非常好的一个时机：我们从全球GDP第二迈向全球GDP第一，这个背后给企业带来大量机会。现在很多的企业，特别是科技型企业，存在一个历史机遇。这个机遇就是我们不光是自己本地区的第一，我们很可能成为中国第一，甚至成为全球第一。希望所有的企业家要有这样一个格局，我们在打造一个世界一流企业。

当你用这种标准去回看自己，你会发现，我们现在的格局太小了，我们赚了些钱，市场稳定了，就觉得很满意，企业家满意，员工也满意。这种想法一定会导致大家没有前进的动力，不思进取。每个人都觉得自己还不错，其实距离真正优秀的企业还差得很远，最终一定会被市场所淘汰。

我们定位自己是世界一流企业，是中国一流企业，那么你就要去反思，我们像不像一家世界一流企业，我们像不像一家中国一流企业，我们的差距在什么地方，这个差距就是我们学习的动力，就是我们前进的方向。构建学习型组织，是把公司的愿景，转化为能力地图，让全体员工清晰地知道自己能力短板，自己能力改善的方向；当全体员工具备了一流的能力，就可以做出一流的结果，公司愿景的实现，就有了真实的可能。