周末读书 | 《联盟》：硅谷人脉王霍夫曼教你如何抓住全球人才

2017 年 8 月 26 日 德先生

Reid Hoffman 里德•霍夫曼是全球最大的职业社交网站LinkedIn的创始人，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，PayPal黑帮主要成员之一，硅谷鼎鼎大名的人脉王。他也是硅谷最有名的天使投资人之一，投资过60多家创业公司，包括Facebook。

《联盟》是由Reid Hoffman和Ben Casnocha，Chris Yeh联合写的畅销书，获得哈佛商学院荣誉推荐。书中提出互联网时代，公司和员工的关系不再像大家庭，而应该像职业球队，你要做的就是在每个球队打好每一场球。

作为LinkedIn的联合创始人和硅谷领先科技公司的董事会成员，霍夫曼招募并管理了世界上堪称最苛刻和最具竞争力的人才市场。如何让全球人才成为公司的人脉，这是福布斯杂志对霍夫曼的采访。

贝尔辛: Reid，你说不得不写这本书，为什么？是因为你在LinkedIn的观察和感悟所致吗？为什么觉得这时候必须写着本书？

霍夫曼（Reid Hoffman）：之所以写这本书，是因为我很惊讶，很少有员工觉得可以和他们的经理进行诚恳的职业交谈，缺乏高度互信的沟通框架。这本书是试图结合我们的经验，为公司管理者提供一个实用的交流框架。只有当公司与员工互信的时候，员工才能最好地发挥自己的潜力。我们相信，如果公司与员工形成联盟，那么每个员工都可以实现价值最大化。

贝尔辛：你谈到公司和员工应该形成联盟关系，类似于一个球队俱乐部。可我觉得，人们仍然希望稳定的工作，他们觉得可以称之为“家”的公司，不是吗？

霍夫曼：互联网时代，公司不再是大家庭，人们会更频繁地换工作。联盟是建立在一种相互信任，相互投资的很诚实的关系的基础之上。你在一家公司的职业生涯可以看成由不同阶段的任务之旅 Tours of Duty构成，每一个阶段就像一次任务的执行。这些原则适用于期望在公司逗留几年（转型考察之旅）或几十年（大本营之旅）的员工。

在运动界，有些球员一直在换俱乐部，而有些球员在整个职业生涯中都在同一家俱乐部。然而即使是超级球员，他们在加入团队时也不会签署终身合同，而是按照阶段性的目标达成情况，决定是否续约，双方可以在不同任务的阶段重新承诺。科技公司也应该如此，这是更实在的雇佣关系。

联盟背后的游戏规则始于硅谷，但正在世界各地各行业中蔓延。

贝尔辛：你对阶段性承诺的“任务之旅 Tours of Duty”的讨论很适合我们通常所说的人才流动型公司。对于一家全球公司，你可以有这么多人才和地点选择时，如何实施这种模式？谁应该决定这种流动 - 经理？ HR？每个人都可以选择不同的任务之旅 Tours of Duty，还是只有高潜力和高绩效的人？

霍夫曼：其中的关键在于每一个部门经理，人才管理的成本越来越高。我们的观念是，在每个时间段，通常为3 - 5年，员工完成自己的任务目标后，他们很可能改变自己的事业和公司的发展轨迹。只有主管经理有可能深入了解自己部门员工的具体目标和期望。

当然，如果公司的HR部门支持整个公司联盟框架的形成，那就更好。这里提出的联盟并不取代传统的人力资源流程，而是在现有的绩效管理框架上，部门经理和员工之间定期确认，让工作最完美地完成。

事实上，很多硅谷科技公司已经为高潜力员工提供了像联盟这样的个性化管理模式，不断提供新的职业发展机会，激励个人和公司的价值最大化，也以此抓住全球人才。

贝尔辛：在执行联盟模式的公司中，对于至关重要的位置的人才聘用，总是会有内部候选人与外部候选人竞争。我们如何处理公司聘请外部专家到有些重要岗位，而不是采用不合格的内部候选人？标准是什么？内部员工是否应该总是优先？

霍夫曼：我们的终极目标应该是选择最适合完成这个工作岗位的人。通常，很多公司和经理都会低估自己公司员工的能力，太快决定外部聘用。公司内部员工通常会有许多微妙的优势。内部候选人不仅在公司现有的企业文化中得到了认可和茁壮成长，在公司内部往往具有强大的连接性。连贯性很重要，一直处于同一困境中的人们更容易建立信任和共享经验，能够快速的决策和执行。

在互联网时代，公司与员工形成联盟，才是让人才和公司都获得价值最大化的最好选择。硅谷很多科技公司，都是采取联盟的模式来吸引全球的人才。

这本书也被列为哈佛商学院必读，更多的精彩故事就在书中。

来源：千读