HR对话CEO：成长期企业的薪酬管理

2019 年 1 月 17 日 联想控股微空间

面对高薪酬、高股权的要求，创业企业如何吸引核心高管？技术研发类人员的薪酬绩效如何设计？如何看待新老员工薪酬倒挂问题？在联想控股旗下君联资本2018年CHO年度论坛上，来自君联资本所投企业的CEO代表和HR负责人代表展开对话，就成长期企业薪酬管理的常见问题分享了宝贵的经验。

嘉宾：

郭辉 德济医院董事长/院长

俞清木 考拉FM CEO

李璐 金域医学 CHO

潘洁 UCloud HRD

刘志晶 美世咨询高级总监

主持人：

周围 君联资本高级管理顾问

面对高薪酬、高股权的要求

如何吸引核心高管？

周围：对于成长期企业来说，核心高管的引进非常关键。但是有些候选人既要很高的薪酬，又要很高的股权，遇到这种情况怎么处理？如果是合适的人，怎么把他吸引进来？

李璐：我们经历过引进高管的薪酬比创始人团队薪酬还高的情况。我们的创始人特别注重团队的配合，所以他会根据团队的情况跟大家谈，咱们这块需不需要引进能力更强的人？需要引进的话，现在人家要高股权、高薪酬，大家愿不愿意给，心理能不能平衡？

为了发展，我们高薪引进了一个美国的病理专家，就因为这次非常规的尝试，才带动了我们整个病理业务线的发展。在和他前期谈的时候，要看他和企业的契合度，是不是愿意跟企业一起成长。最后的结果是，他带来了超额的回报，补齐了一块能力空白，高管团队中的其他人很服气。另外，随着企业的发展，慢慢地其他人也上来了，他能够跟大家一起成长。

俞清木：关于双高人才的引进，我们有过一次失败的案例。因为业务的需要，我们从外部引进了一位COO，有能力、有经验、有想法，但是在落地的过程中，我们发现他和创始人还是不一样，创始人做事是有情怀驱动的，但他遇到一些问题有畏难情绪，后来不到一年时间主动提出辞职了。

考拉FM CEO 俞清木

这个案例给了我们很大的启发，在引进高级管理人才时，有两点需要注意：第一，他能给公司带来什么，能不能创造出相应的价值，是不是能帮CEO或者企业扛起重担。如果说给他100，他能创造200、300的价值，我认为是值得的。

第二，是不是真的理解并认同企业的价值观和行业的发展前景，愿不愿意与企业同甘共苦，承担责任。尤其是到了这个级别，一定要注重他的价值观、理念，能不能陪着企业走下去。

郭辉：我本身是一名神经外科专家，我们是一家专业的脑科医院。企业的发展单凭一个开刀匠是不够的，我们需要引进更多的顶尖专家和懂管理的高级人才。

德济医院董事长/院长郭辉

引进高管或者高级专业人才，第一个考虑的就是价值观，也就是他的气味儿对不对，能不能融入团队。我也曾经引入一些很高级的博导、专家，但就是气味儿不对，无论怎么和他谈都不行，呆的时间越久越觉得他不能融入这个团队，这种情况就别浪费时间了。

第二，如果觉得气味儿是对的，下一步要讲清楚红线是什么。因为专家、高管发挥的正面作用大，负面作用也会很大，如果起到反作用，杀伤力极强。CEO要多结合企业发展的历程和他谈一些案例，告诉他哪些事情不允许，以往怎么处理的，看他能不能遵守这样的约定。

第三，谈好未来。他来了以后发挥的作用是什么，我们预期的结果是什么，然后约定好考核的方法。

第四，融入。把人引进来之后，一定要多花时间，多谈话，及时进行提醒和辅导，尽最大的努力帮助他们融入团队。

上面说的是技术层面，但是有时候CEO看上的人HR吸引不来。为什么呢？因为很多HR没办法和专家谈理想和情怀，有时候需要有和企业共存亡的理想和情怀才能说服别人。

潘洁：首先，我们会看他的文化价值观是不是跟公司匹配，要保证他到了公司以后是可以落地的；第二，越往上承担的压力会越大，他对这个行业是不是有信心、有激情；第三，CEO或者创始人的薪资没有外部请过来的人高，在我们公司是很典型的，也很正常的，因为从长远发展来看，他们未来的收益会更大。此外，在高管团队的招聘过程中，我们会看成员之间的互补性，希望通过合作创造指数型的增长。

刘志晶：根据我们的项目经验和数据，随着级别的升高，现金激励包括股权激励，其实对高管个体的影响是逐渐降低的。随着级别的升高，核心高管更多是以内驱为主。我非常赞同刚才两位CEO对于情怀、价值观的重视，因为外因永远是外因，就算给了“双高”，这种外部激励的持续性通常不会太久。给一个从来没吃过糖的人吃三个月的糖他就不会觉得甜了，所以这些激励的效果一定是慢慢衰减的，但是内驱力是可以持续并增长的。

根据我们做过的高管激励调研数据，前期授予高管外部激励时，现金和股权基本上是一半一半，如果更早期，期权的现金价值可能略低一些，如果是股票，通常就直接计算市场价格，具体给付的方式有一定的标准。但实际上，即使给付的方式是公允的，也不能保证这个高管就雇佣得对，需要通过一定时间的观察和判断。

技术研发类人员的薪酬绩效如何设计？

周围：一些早期技术型企业，技术研发类人员通常是核心人员，但研发类工作的成果评价和传统职能人员相比有很大的区别，对于这类人员，怎样去设计他们的薪酬，如何让薪酬和绩效产生联系？

李璐：我们研发人员的薪酬是年薪制为主，大部分平常发放，年底会有绩效考核，另外也要看项目关键指标的里程碑，比如产品原型、项目试运行、市场成功、大规模量产这几个重要的时点，分别设置相应的激励方式。

金域医学CHO 李璐

有的企业做得激进一点，对一些项目进行利益捆绑，让研发人员投一部分钱在项目里，在不同阶段返还。量产之后再有一部分销售利润回报给研发人员，这是比较激进的合伙形式。

从考核的角度来说，主要还是项目关键里程碑的考核，看他做了什么。因为研发的失败率很高，如果完全看成功与否的话，会对创造性有一些打击。

俞清木：我们团队百分之六、七十都是技术和产品的员工，主要负责研发，但是目前车联网还没有迎来爆发期，所以现在产品还没有多少收入。这种情况下，我们的技术团队薪资组成是基本月薪加上季度考核奖。此外还有一个项目奖，比如最近要推出一个车载产品，需要三个月内完成，大家996也好，或者247也好，我拿出50万奖金鼓励大家做这个项目。

*注：“996”是指早上9点上班，晚上9点下班，一周工作6天。”247“通常指项目比较忙时通宵加班，一天24个小时，每周上7天班，采取三班倒制。

UCloud HRD 潘洁

潘洁：我之前在一家做游戏的早期企业，200人左右，研发人员大概有六、七十人。从职能线来看分得比较粗，在那样的情况下，我们没有把绩效做得特别复杂，就简单地分为一般、中间和优秀，大概定一个比例，做薪酬和奖励分配的定级；第二，做游戏衡量标准很简单，有一些量化的指标，比如留存率，去衡量每个团队的业绩情况；第三，如果只有一个月的开发时间上一个项目，那合作方直接拿出100万，上成了就是你的，很简单。

美世咨询高级总监刘志晶

刘志晶：技术人员的激励方式大致可以分为这么几类：

第一类，以BAT为代表的成熟互联网公司，基本上是项目制的目标管理加上平常的绩效考核，视情况结合。此外，必须用一些阶段性的里程碑来去描述他的绩效，如果在窗口期不进行考核、不兑现激励，有很大的风险。虽然结果不可预期，行为考核是必须的。如果仅仅考核行为，也会让员工为了获得激励，机械地重复一些动作，而不去关注成果，所以还要辅以项目考核，只有达到最终目标并且过程中符合各项要求的标准，才会给你这个激励。

第二类，在内容生产企业比较流行的是内部合伙人制。把公司做成一个平台，内部员工形成不同的小微创业团队，这个平台有两个目的，一个是资源投放，比如说渠道可以给大家共享，还会把技术开发资源变成共享资源；另外一个是核心资源控制，HR、财务核心资源由平台管控，对于小团队的创始人来讲，给一部分期权，但是在小范围之内，不是总公司的期权，一定时期内两者是隔离的。对于小的创业团队内部的员工，激励方式由项目负责人一人决定，出现人才流失、波动自负全责，平台会设定一定的机制，员工有回到母公司的意愿，通过一定渠道可以回流，避免人才流失。

第三类是互联网+。我们做行业研究的时候发现，纯粹意义上的软件开发企业越来越少了，所有的企业都在做跨界运营，不论是做互联网金融、泛娱乐还是数字化营销，其实都是互联网技术和某一个传统领域的核心资源或者核心能力结合，进行催化。这个时候就会碰到另外一种情况，来自互联网行业的激励模式和来自传统行业的激励模式会发生碰撞，在互联网+企业当中，技术人才的激励方案一定程度会受到影响和牵制，当然，每家企业因为行业的差异，会导致有不同的处理方案。

如何看待新老员工薪酬倒挂问题？

周围：新老员工的薪酬倒挂的问题，是我们在做成长期企业薪酬调研中大家反映比较集中的问题之一，各位如何看待这个问题？

君联资本高级管理顾问周围

郭辉：我们确实碰到新老员工薪酬倒挂的情况，创业团队拿的薪酬都不是很高，但后面加入的人更加在意高薪酬和待遇。作为创始人，我们要站在企业发展的角度来考虑问题。如果企业发展有需要突破的地方，该引进人才时一定要引进人才。

在具体操作中，第一步是开会，先在内部达成对人才引进的理解和共识。这个话一定要好好说，拿到桌面上来说，只要统一思想了，你的企业就会顺心。

第二，要系统地解决这个问题，而不是一事一议，要坚持一个原则：企业制定薪酬制度的原则和方法可以透明，但具体到每个人的薪资和绩效奖金一定要保密。这个规章制度要提前定好，员工之间避免不了小范围私下交流，但是如果有员工拿着薪资到你面前攀比，可以坚决依据制度处理，把影响控制在最小的范围之内。

第三，尊重老员工。老员工身上承载着很多创业期的文化和理念，随着企业的发展，要逐步提高老员工的待遇和条件，但是需要一个过程，希望大家理解。

第四，高薪引进的人才一定要设计好考核，要能解决企业需要突破的问题。

俞清木：新老员工薪酬倒挂，可能在互联网公司更突显，也是我们公司特别纠结的一个问题。互联网行业人才流动特别快，我们做过一个统计，技术员工在公司两年以上的并不多，那怎么办呢？

第一，如果他真的是人才，又是我们稀缺的，那可以谈谈条件，在我们的标准框架范围内，拿高一点的薪水，同时，对他提出更高的要求，做好考核。

第二，对于老员工，要激发他，如果有进步、有发展，应该提薪。我们尽量做到公平公正。另外，还可以通过股票、期权这些非现金收入来做一些统筹考虑。

潘洁：薪资倒挂的问题，不管在初创企业还是大一点的公司永远存在，分享一些方法和思路：第一，全面了解薪酬的市场行情；第二，多维度人才盘点。通过人才盘点的数据，在调薪和年终奖上，对头部的、核心的、稀缺的岗位，做资源上的倾斜；第三，按岗位等调整，比如基层员工，现金部分的调整相对大一点，中高层的调整幅度稍微小一点，因为股票和期权是更值得期待的。

李璐：企业完全消除薪酬倒挂是不可能的，员工到别的企业时承担了更高的风险，一定要有更高的回报，从这个角度来看，其实倒挂本身就是一种动力。如果薪酬高的那个人体现的价值比老员工价值更大，那就存在倒挂的合理性。大家消除倒挂的过程就是赛跑的过程，这也能给新人一些压力。可以通过岗位薪酬带宽的设计，来调解不同能力人才薪酬差异的合理性。另外一个是看业绩，通过绩效奖金的浮动来平衡。

针对互联网企业爱跳槽的情况，我觉得有必要告诉他们跳槽的风险，你换一家企业，其实是提前兑现了未来薪酬的涨幅，未来两年新人调薪的幅度一定比老员工要低，不信你可以对比一下，这样他就不太敢走了。

俞清木：当市场人才供小于求时，大家都去抢，比如说人工智能就那么点人，供求关系影响了薪酬策略。

李璐：对，我说的是完全竞争市场，卖方市场没法应用。我们公司也有这样的岗位，比如说病理医生在全国都存在很大的缺口，属于稀缺性的岗位，培养还需要时间。因此薪酬结构不能随便乱动，不能套用其他岗位的薪酬框架，只能在原有基础上持续优化，慢慢改善。

潘洁：企业的快速发展对留住员工也有非常大的帮助，以我们公司为例，公司前期有很多离职的员工，因为今年公司的发展很好，想要回流。他们在外面的薪资非常高，如果持平回来的话，会对我们内部的薪酬体系产生很大的冲击。在这种情况下，我们按照如果他不离职，在我们公司正常调薪会达到的标准去定薪酬，他们依然愿意回流，因为看好企业未来的发展。

我们会做两件事情，一是提高干部的管理能力，因为经调研造成员工离职的重要原因之一是直接上司；二是我们会在内部创造更多的成长机会，这个机会是广义的，比如我们会设计很多产品，会做很多垂直行业的研究，让这些机会去吸引人才留下来或者是回流。

CEO和CHO对彼此有哪些期望？

郭辉：我认为HR如果不深入跟业务捆绑在一起，想不出适合企业人事管理的方法，就体现不出价值，只能停留在工具层面。所以大家一定要不断深入一线业务，探索如何让自己发挥最大的作用。

人力资源有很多的工具和表格，这个表格的源头，一定是企业的战略目标、文化和价值观。向CEO汇报，要先讲出源头，思考的逻辑，最后才是这个表格。HR要伴随企业不断发展和成长，相信大家会做得越来越好。

俞清木：第一，我希望CHO站在CEO的角度考虑团队的问题；第二，希望我们的HRD、CHO能成为参谋长，做好团队的思想工作，帮助大家凝聚目标，来共同完成某一项任务。

潘洁：以我自己的经历来看，不能把成熟公司的管理直接移植到创业型的企业来，我在这个过程中走过弯路。大公司的管理体系，流程相对完善，但是在落地的时候一定要考虑目前企业的土壤，包括企业运营的时间、业务情况、企业文化、管理层的成熟度等，然后再去做一些适合现有企业变革性、定制化的落地。

李璐：从HR的角度来讲，希望CEO不要把HR当成后勤职能部门，而是当成战略合作伙伴。当然这个也取决于HR同仁们的素养，能不能跟CEO对话，这个能力需要培养。CEO早期可能觉得和HR对话没有意义，但是慢慢带多了，会发现可以培养成为伙伴和助手，需要多一点耐心，同时多创造一些HR参与业务的机会。

周围：谢谢几位嘉宾，我简单地总结一下：第一，HR要深入业务，这是我们从第一届CHO 论坛就在讨论和强调的，郭院长说得非常好，不要告诉我是什么，要看有没有理解为什么，这个逻辑关系非常重要；第二，能不能站在公司战略角度去理解CEO，直接决定了HR的定位以及在组织中发挥的价值；第三，借用柳总的一句话叫“退出画面看画”，我们今天谈的是成长期企业的薪酬管理，但是如果有些问题在薪酬管理这个圈里绕不出来，找不到很好的解决方案，可以尝试跳出来，回归到人性的本质，思考怎么激励员工，或许能找到答案。

再次感谢各位嘉宾精彩的分享！

“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”，2001年，时任联想控股总裁柳传志决定组建一支队伍，由朱立南率领进入投资领域，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，由此联想投资于2001年4月诞生。联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公司。2012年2月，联想投资更名为君联资本。君联资本的核心业务定位于初创期风险投资和扩展期成长投资。目前，君联资本在管美元及人民币基金总规模超过350亿元人民币，重点关注中国的创新与成长机会。

截止到2017年，君联资本注资企业超过300家，其中超过60家企业已成功在国内或海外上市/挂牌，近50家企业通过并购退出。君联资本以“成为一家最有价值、最受尊敬、并具有国际影响力的投资公司”为愿景，通过资本和管理的帮助，促进企业创新与成长，在推动产业进步和社会发展中，发挥积极的作用，追求与志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功。