强东垂帘，徐雷上位
虎嗅注：刘强东自去年“东”窗事发后，他几乎消失在了公众的视野中，有人说，京东没有接班人，但如果你关注京东高管徐雷的朋友圈，你就会发现，这位热爱踢足球、不爱穿西装的高管一步一个脚印地上位，从京东CMO到现在的京东商城CEO，在关键时刻起到了救火员的作用，而刘强东很可能继续“垂帘听政”。
他接下来可能代表京东出席更多的外部活动，包括达沃斯论坛这样的高级别活动，他在朋友圈说：“未来一周国内外各种飞行、各种时差、各种大雪纷飞。”在1月19日的京东商城年会活动后，他发圈说：“八年来第三次穿西装，六年来第一次穿西装。”这位有点儿个性的高管接下来或许不得不频繁地穿上西装装点京东的门面了。
本文转载自“《中国企业家》杂志”（ID：iceo-com-cn），记者：李原，编辑：齐介仑，原标题为《京东雷动》。
“未来的成功一定是以客户为中心的成功。” 1月19日下午，徐雷首次以CEO的身份，站在京东商城2019年初的年会演讲台上，他在演讲中，提了35次客户，还说，京东商城未来的经营理念，是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”，这也意味着，回归初心，聚焦客户，是这次京东选择的翻盘点。
过去年会的主讲人，往往都是京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东，但他今年没有出席。在2017年年会中，刘强东提出，“未来12年，京东只有三样东西：技术！技术！技术！”这句话在此后很长一段时间内，被京东内外广为流传。
2018年对整个互联网行业来说是个多事之秋。互联网人口、流量红利消失，巨头们先后走入深水区，从争夺增量市场转向了对存量市场的价值挖掘。受全球股市整体萎靡不振影响，科技股正成为全球资金抛弃的最大板块，腾讯、阿里、网易、微博等今年股价也都大幅下跌。
这一年，京东集团也接连遭遇了一系列问题：股价下滑，逼近破发；GMV增速放缓；活跃用户数量下降，以及创始人危机。无论从外部还是内部看，京东都遇到了前所未有的挑战。
徐雷说，过去一年，可以说是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，在经历了十几年的高速增长之后，商城进入到了一个大变局时期，各种不确定的状况突如其来，“但我们必须要肯定的是，虽然我们遭遇到了很多困难，但商城业务的基本面依旧非常良好，我们依旧是最受用户信赖的零售平台，为海内外超过3亿个家庭提供了稳定放心的服务。”
徐雷一向注重客户体验，这跟他的经历有关，在升任CEO之前，徐雷从2017年 4月开始担任京东商城CMO，早在2007年5月，在第一次参加京东的年中总结会之后不久，徐雷就开始担任京东的市场营销顾问，并在2009年1月正式加入京东，可谓是跟着刘强东共同打江山的元老级人物。
而在担任京东顾问之前，徐雷曾就职于联想集团、好耶广告网络，负责品牌及产品推广、销售、客户执行等业务，前后共计约7年时间。
在京东的10年中，徐雷历任市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人、集团CMO等多个职务，帮助京东搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系。
在2009年，刘强东强调，京东要由价格第一，转向服务第一。据说就源于徐雷的提议。
近几年，虽然以客户为中心、服务第一等理念，京东对外说的少了，但徐雷一直在坚持。据京东方面人士消息，在京东内部，消费者一旦对商品进行投诉，首先由客服部门接收反馈，如果问题较为复杂则会升级、由多部门协调处理；徐雷每天接到的工作邮件是海量的，但他会特别认真地处理有关用户的每一封邮件。
最典型的案例是去年3月份的六六投诉事件。2018年3月13日，六六在微信公众号上发表《无赖京东》一文，称在投诉发生后，京东客服态度蛮横，甚至修改了其与商家的沟通记录。
京东方面于3月14日在其公众号“京东黑板报”发文对此事进行了回应，称六六的文章中大量引述了关于消费者与京东客服沟通的内容，经过调取录音和其他原始资料发现，内容存在多处严重不实，已经涉嫌夸大编造和诽谤。
但发布后，引发了广泛的批评，被认为漠视客户。
在其他京东高管都保持沉默，或者跟随官方回应表态的时候，只有徐雷，坚持“信赖和优质服务是京东成功的基石”。3月17日晚间，京东集团CMO徐雷在微头条上回应了此事，称将会对此案例消费者遇到的消费问题负责到底，并表示由衷的歉意。徐雷说，京东集团已经专门成立了客户卓越体验部，以消费者体验为唯一依据和评判标准，并决定在之前基础上不断大幅投入精力、人员和资源以提升京东和第三方商家的服务水平、质量及客户满意度！
据悉，这个事件，也是徐雷后来能升任CEO的重要原因。
12月21日晚，京东公布了2018年第二次组织架构调整。
这次调整可被称为京东史上规模最大的一次组织架构变革，涉及商城业务全线：京东商城被划分为前台、中台、后台三部分；新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7 Fresh；同时，徐雷被推到台前，任轮值CEO，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。
很快一个月已过去。这次调整的核心意义何在，初步效果如何，未来将会给京东带来哪些变化？
在这次年会上，徐雷首度面对全体员工做了简略说明。从中可以发现，京东商城改变的决心和力度极大。从价值管理体系开始，京东商城的考核目标、新业务协作与拓展的方式，乃至整个供应链系统的改造，或许都将从此开始，发生深刻变化。
打破部门墙
年会开始前，屏幕上滚动播放着京东各部门录制的拜年视频。几十张圆桌位前，员工有序坐定，只有徐雷在头排的高管圆桌位上抽着烟。
上台后，徐雷坦言自己有点焦虑。这是他首次以京东商城CEO的身份在员工面前发表公开讲话。为此，喜欢休闲打扮的徐雷难得地穿上了一套西装。
过去的2018年，徐雷形容是“京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年”。当下，京东商城更是进入到了一个大变局时期。
虽然京东商城的业绩仍然可圈可点，市场规模已成，稳居第一梯队，交易额超过万亿，用户口碑和体验依然是国内最好的电商公司之一，但与2017年以前相比，彼时国内电商的年增速普遍保持在50%以上，京东目前的GMV增速已经降至30%以下。
徐雷坦言，红利消失后，争夺“增量”市场变得艰难；在饱和的“存量”市场里，更加残酷的竞争难以避免。
谈到内部环境时，徐雷的措辞与语调变得严厉起来。“我们的组织能力和行为方式出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”
徐雷所提到的战斗力下降、人浮于事的问题，在2016年的京东就已开始有所显现。那时互联网红利消失已初见征兆，阿里又不断攻入京东腹地，京东股价曾一度逼近破发。接下来，刘强东做出了一系列密集的业务和人员调整，将京东到家与京东金融剥离，召回老将，集团转入战斗状态。
2017年，京东收复失地，股价在一年内上涨了超过九成。但盈亏同源，2017年后，京东各事业部也开始将损益、财务指标放在了工作考核的前列。这让京东受缚于财务指标，错失了一些业务创新的机会。
主动求变，京东破冰
2018年12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，针对商城的战略进行了深入的研讨。某种程度上，这是京东商城内部的一次对“大政方针”的“拨乱反正”。会后，决策层重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。
徐雷向下属明确表态：希望大家以后做任何事情，先对照经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则，是否以客户为中心，究竟有什么独特价值。“只唯真，不唯上，对照经营理念，而不是上级的命令工作。”
2019年，在组织架构调整下，京东商城的主要变化被徐雷总结为了四点：第一，从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；第二，从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；第三，从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；第四，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
在这四大变化背后，反映的是目前电商公司一种全新的竞争思路。
过去，京东基因的内核是零售，围绕着“一盘货”下功夫。刘强东曾提出消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售及消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后五个归零售商。京东要创造更好的用户体验和价值，就要在后五节甘蔗上加大投入。因此，刘强东力排众议，自建仓储、物流，于是便有了今日的京东。
不过，时移世易，零售行业的变革已悄然来临。
过去，京东的优势在于能够帮助用户发现最优质、低价、高效的产品及服务。而当大众消费市场被细分消费场景取代，零售边界由中心卖场延伸到社交、短视频、资讯、游戏、线下各种业态时，京东发现，一盘货打天下的时代已经过去了。
零售行业已经变得更加智能化、协同化、场景多样化，涉及到供应商、中小零售商的大量参与，企业比拼的不再是争夺资源，而是如何巩固关系。客户的需求在变得日趋多样化，企业的业务环节之间需要成为一个个可以拆分、重新配置的组件，具备强耦合关系。
从2017年开始，刘强东将“甘蔗理论”升级为“积木理论”。除了电商主业之外，他要求京东未来可以将物流、数字流、信息流、资金流等基础设施服务像积木一样一块块开放，让客户可以灵活选择模块，组成一个满足自身需求的新模型。
这个业务和组织架构基本思路的转变，也是徐雷提出的京东四大变化的基础。但从组织内部，思路的颠覆并没有那么容易发生。“不同部门之间由于屁股坐在不同的位置，各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。”
为了扭转员工的既有思维，演讲中，徐雷屡次提到要打破以财务目标考核的模式，转向以客户为中心创造价值。他说，未来，京东商城要从追求数字，转向追求有质量增长的变化，增长需要具备可持续性，而这考验的是京东商城对周边合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。
徐雷总结称，未来的京东，既有线上服务能力，又要有线下拓展能力，而在这其中，大数据和精准推荐的技术能力、智能化的供应链能力，以及个性化触达手段和营销能力变得格外重要。
中台引擎
一切业务的变化，背后首先是人的变化。
要实现京东构想中的积木型组织和商业模式升级，首先要重新设计其中的信息传导与团队协同模式。
从2017年开始，京东开始试行“中台+前台”方向的组织调整。
“中台”的概念由美军的作战体系演变而来，承担的是基础服务建设的功能。以阿里为例，淘宝、天猫、菜鸟、飞猪是阿里前台的一个个业务，会员、交易、营销、店铺、地理位置则共同形成了中台服务体系。中台不断通过技术沉淀，统一业务逻辑，满足前台多样的用户需求。
“大中台，小前台”已经成为了许多大型互联网公司普遍开始采用的组织标配。在本次年会上，徐雷更将京东的中台战略提升到了“永不停歇的超级引擎”的高度。
与客户体验息息相关的终端、场景被京东划分到了前台，而中台则是京东“最宝贵的财务沉淀”。“我们要把过去十几年所积累的know-how标准化、组件化、平台化、系统化，做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台，我们也将大力开展供应链中台的建设。”
中台的构建，涉及到最为密集的团队协同和部门授权，需要团队成员跳离本位主义，且涉及改革，必有人事变动和阵痛发生。徐雷表示，大中台的构建将由他本人牵头。“未来，单兵做战模式一定会被淘汰，强大的中军是决胜的关键。”
京东人才结构也将升级。
未来，京东的领导层梯队是否会发生变化，徐雷的表态似乎是一个信号。“未来京东的组织将加速扁平化，减少汇报层级，加强一线授权。同时，更多年轻人将承担关键任务，走上核心岗位。”
这四大变化，徐雷认为每一项单独来看，都不亚于对组织进行彻底地重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战。不过在管理团队内部，对此已形成共识。
“我们当下正在解决的就是‘我们从哪里来，到哪里去’的命题。我相信，我们一定可以再次战胜所有困难和挑战，获得用户、合作伙伴，甚至是竞争对手的尊敬。”
“心迷则此岸，心悟则彼岸”，当天，徐雷以这句话结束了他的演讲。一场回归用户价值的战略变革，正在悄然发生着。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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