雷军的三个追问和死在高估值里的星空琴行

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雷军的三个追问和死在高估值里的星空琴行

2017 年 9 月 3 日 小饭桌 袭祥德

- 文丨小饭桌新媒体主编袭祥德 -

一年前，一次相对私密的聚会上，九合创投创始合伙人王啸谈及为什么投资星空琴行，他说“素质教育是未来，一定会起来，只是时间长短的问题”。

遗憾的是，星空琴行还是没有跑赢时间。距离拿到2000万美元C轮融资不过两年时间，号称2016年收入达到6-8亿的星空创联（星空琴行），就因资金链断裂在9月2日暂时关闭了全国超过60家琴行。

星空创联“倒闭”引起了创投圈与教育培训领域的震动，其收取的大量预付款更引起各地家长们的恐慌与维权。

这样一只有着浓厚阿里基因的创业团队，在前阿里巴巴CEO卫哲掌管的嘉御基金、雷军掌管的顺为资本以及蓝驰创投、九合创投等豪华股东团队加持下，缘何短短两年时间就烧光接近3000万美元？

创始人周楷程从信心爆棚，到丧失股权“销声匿迹”，中间又发生了怎样的转折与冲突？

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出师不利曲线救国

也许是名字过于大众化，或者求一个创业好彩头，2012年前阿里巴巴B2B中西部大区副总经理周鹏辞职后，给自己取了个新名字：周楷程。

堪称楷模、前程似锦，周楷程对他的创业充满了期待。他盯上的领域是钢琴，B2B销售出身的他希望做中国钢琴领域最大的渠道商，拿到天使轮融资后他三个月投入5000万，却发现这条路走不通，公司距离倒闭一步之遥。

但周楷程却从失败中发现了一个奥秘：在中国买不买琴，买什么琴其实是由钢琴老师决定的。

既然直接销售钢琴不具备竞争力，那就可以曲线救国，以钢琴培训之名行钢琴销售之实。

不过，钢琴培训这个行业也有痼疾，十分分散且是红海，“过往这个行业，钱都被房东赚去了，房租占到30%-40%，不管谁干。”周楷程在接受小饭桌采访时表示，所以他要创新商业模式。

他的创新就是通过线下开体验店、集中培训，线上导流、个性一对一培训，由此提高单店的坪效。

“琴行我们是弄一对多的成人课，通过预约体系可以超卖五倍，用一对多的方式把房租给扛下来。”周楷程说，其中的奥秘在于，70%-80%的人预约之后是不来的，“要是都来，我早就挂了”。

在星空琴行的门店，集中授课的是全职老师，而他们还招募了一批兼职老师，专门负责一对一上门钢琴培训，收入上星空琴行与兼职老师分成。

周楷程表示，按照这个模型，只要每个线下店一个月招收50个学生，房租会回来了。在配置上，每个线下店一般三个销售。流量方面则主要依赖线下的转介绍、现场流量转化以及销售人员到附近小区拉流量。

在这一套培训体系中嵌入的则是销售基因。星空琴行提供的产品主要有三个，一是购买钢琴送课时，二是租钢琴授课，三是单独购买课时。

如此以来，培训带来的流量通过老师的销售转化，就会带来比较精准的钢琴销售业务，从而形成一个整体的闭环。培训业务只需要打平房租或略有盈利，主要的收入靠钢琴销售。

周楷程转变商业模式后找到了雷军，而雷军也听懂了这个故事。“当时雷军问了我三个问题：第一，这个市场能不能开50个到80个站点？第二个问题，团队有没有能力开出50个到80个站点？第三，每个店能不能做到50到80万的营业额？”

周楷程给出有信心的答复后，2013年星空琴行获得了顺为数百万美元的A轮融资。

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流血扩张布局生态

2013年后，O2O成为一时之风口，星空琴行讲的线上线下故事迅速获得了资本认可，先后完成B轮和C轮融资。其中，C轮2000万美元融资,由嘉御基金领投,顺为资本和蓝驰创投跟投。

拿到钱的周楷程一时间英姿勃发，朝着50-80家店进发。在很长一段时间里，星空琴行都是直营店，而且一般开在地段较好的购物中心或ShoppingMall，主要目的就是为了流量卡位。

这样一来，他就必须要面对不断上涨的租金和人工费用，并且不断提高运营能力与效率。

获得雷军投资后，星空琴行2013年开了9家店。在这个基础上，2015年6月，星空琴行线下店已迅速开至40家，相当于用一年半开了30家店，每个月都有1-2家店开业。自2015年6月到2016年底，星空琴行再次用一年半时间开了20多家店。至此，星空琴行在全国20多个城市拥有的线下门店接近60家。

为了推动业务增长，星空琴行不断延揽人才，高峰时期员工人数高达1000人。而表面繁华的背后是巨大的支出与流血烧钱，开店垫资、人工、房租、钢琴，处处都需要钱。

“门店开了不少，但运营的不好，现金流回的比较慢。”一位接近星空琴行的人士告诉小饭桌，这成为其商业模式最大的隐忧。

不仅如此，获得C轮融资后，周楷程开始通过控股、参股、自建众多艺术培训公司的方式搭建更大生态，将星空琴行升级为星空创联。在周看来，星空创联就像一支资本连接起来的联合舰队，其中包括其投资的星空机器人、乐呀英语，并购而来的晓调团队，自建的素质教育平台蓝姐姐、音乐教育培训加盟机构星萌主，还控股了物流企业“货车来了”等等。

一个C轮阶段的创业公司，通过资本搭建了一个涉及到几十家企业的复杂生态，在线下形成了以“六艺星空，橙学科技，玩美时光，创联空间”为核心的全品类产品线。

这当然有利于星空创联规模与估值的双提升，但管理的难题、大量资本的消耗对管理团队的挑战是巨大的。

“琴棋书画都要有。”周楷程说。

“会不会做的有点多？”

“各个公司都是独立运营的，参股或控股。流量可以在不同需求之间导。” 周楷程表示，搭建生态其实是为了降低流量成本，在星空创联预存一定费用，可以满足孩子钢琴、书法、英语等几乎所有的素质教育需求，“这是平行扩张的逻辑，场地成本、人力成本、营销成本是最重要的三项成本，目的就是最终把营销成本降到零，各种素质教育的品类相互之间导流。”

最乐观的时候，他还要发行星空币，建一套SaaS系统对接各种外部合作机构来进行导流，并建星空大学。

在这一套庞大野心的指导下，2016年初星空创联启动了D轮融资，它需要更大的资金支撑。但遗憾的是，资本寒冬以及并不漂亮的数据情况让星空创联的D轮融资进行得特别艰难。

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抵押股份殊死一搏

为了提高估值和声量，推动新一轮融资的落地，2016年星空创联在品牌和传播上花了不少力气。

不过，到了2016年底，新一轮的融资仍然无法落实。据了解，这个时候星空创联的资金链已经非常吃紧。周楷程做了两件事，第一进行了一次比较大力度的裁员，员工降到700人左右；第二对于开店，决定只在一线城市垫资，其他城市都做成加盟的形式。

即便如此，还是无法弥补每个月巨大的资金支出。“更早一些时候，他们的现金流就出现了一定问题，开店速度太快了可能是一个问题，另一个问题是运营和管理达不到预期。”知情人士说。

该知情人士表示，无奈之下，周楷程2016年底开始向老股东借款渡过难关，但条件是抵押管理团队的股份。几经借款之后，管理团队的持股如今已经所剩无几。

这也正是9月2日周楷程发表声明，表示管理团队已经不持有公司股份的原因，但直接把解决问题的压力抛给投资方，也并不妥当。

“老股东之所以拒绝追加投资，就是因为它的现金流一直不好，不可能再投资了。” 上述人士表示，其现金流吃紧除了开店、人工消耗之外，钢琴采购也占用了不少资金。

分析人士认为，由于大量预付款涉及众多家长、孩子，容易影响社会稳定，星空创联管理团队暂时关闭门店主要目的应为止损或给股东施加压力，然后再对资产进行处理解决预付款返还问题。

但不打招呼、不露面突然关店的处理方式，已经对星空创联的品牌造成不可逆转的伤害，并失去了股东信任，最终星空创联的结局可能只有两个，被低价收购或破产清算。