【产业互联网】大江大河40年巨变，工业产业还有哪些问题和机遇？20年不遇机会来临，产业数字化不能再袖手旁观！

大江大河40年巨变，工业产业还有哪些问题和机遇？

“ 挑战就是机遇 ”

来源 | 盛景嘉成母基金（ID：Peakview_Capital）

作者 | 赵今巍

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近日，2018年中国工业电子商务大会正式在北京国际会议中心拉开帷幕。在工业电子商务投融资论坛，盛景嘉成主管合伙人赵今巍作了“工业电子商务机会和挑战”的主题演讲。

赵老师从生产关系、生产力角度鞭辟入里的分析了工业产业链现存的挑战，阐述了其中的机遇。他表示，产业互联网平台，一类是两端(终端、供应端)生产方面，围绕资金、物流、信息流，还有一类围绕生产关系进行重新组织、落地，可以挖掘出很多的机会;但同时也面临优秀人才、垂直产业规划能力的机构缺乏以及守旧势力的抵抗等挑战。

读而思：

1、工业产业现存在什么问题？

2、整个工业产业链条的上下游分别有什么机会？

3、重构产业链过程中，面临什么挑战？

4、终端零售过去为什么打不过线上，现在为什么可以抗衡呢？

近日，2018年中国工业电子商务大会正式在北京国际会议中心拉开帷幕，大会以“创新驱动、深度融合、预见未来”为主题，并设工业电子商务独角兽、跨境工业电子商务、工业电子商务与供应链金融、工业电子商务投融资四大专题论坛，聚焦大宗商品、有色、跨境、支付、供应链金融、票据以及电商解决方案等领域，邀请地方产业园区负责人、顶级投资人、优秀创业公司创始人等数百名工业电子商务领袖，一起纵谈工业电商发展与创新路径。

在工业电子商务投融资论坛，盛景嘉成主管合伙人赵今巍作了“工业电子商务机会和挑战”的主题演讲。他表示，产业互联网平台，一类是两端(终端、供应端)生产力方面提升，围绕资金、物流、信息流深耕做成服务性泛产业平台为主，还有一类围绕垂直行业生产关系进行重新组织、落地垂直产业平台为主;尤其是垂直产业平台面临优秀人才、垂直产业规划能力的机构缺乏以及守旧势力的抵抗等挑战。

以下为赵今巍演讲实录：

赵今巍

盛景嘉成产业互联网基金主管合伙人

非常高兴和大家做一个交流，分享一下我们在投资领域看到的工业电子商务的一些机会和问题。

整个工业产业里从消费者，无论是C端还是B端，一直到最终的成品企业，流通环节里有很多的加价环节，每一个环节都会加一定的利润。成品企业又分为两大类，一大类是我们的中小生产企业，还有一些是大型的央企、跨国公司、外资，还有一些大民营企业。其中中小的产品生产企业，他在市场上的控制权和产品溢价权是比较弱，基本上是越往下游走就越厉害，他要掌握话语权。大型的生产企业，他们在市场上有很强的控制力无论是面对下游。这种情况不仅是在下游还是上游来讲也是同样存在，他们在往上游采购过程中，中小生产企业往上游采购中，也是一样经过多个环节的博弈，流通环节的加价，才有可能买到合适产品；

而大型企业，跨国公司、央企，基本是可以通过自己的强势地位通过上游的半成品生产企业或者原料企业直接进行采购，而且是以比较低的价格，也是这些核心企业能够控制做到一些比较强势，比较有利于他们的条款，形成一个自有生态以自己为中心的产业效率提高。

除了这些特定的10%-20%左右（暂无核心数据支撑）国家控制的战略性产业以外，基本是每个垂直细分产业链条上游和终端是碎片化的（市场经济下盲目进入门槛低、生存门槛高现状），这是我们看到整个产业的一个结构。

 

生产力，就是指我们垂直产业链条中的各个环节参与运作的各个企业；生产关系，是指企业和企业之间形成的整个网络组织关系。整个的生产力，随着技术的发展在不断提高，生产力包括三个要素，劳动者、生产资料、劳动工具。

劳动者的素质在不断提高，80后、90后、00后慢慢走向社会，80后、90后也在逐步承担更大的管理能力和权限，他们天然比我们原来的50、60、70后对整个新技术应用的理解力更强、执行力更强。对于生产资料来讲，传统企业家除了知道原料外，不太了解数据现在也是最重要的生产资料。生产工具从原来的机械设备、PC现在增加了手机工具，从原来的时候没有互联网，没有云计算，也没有人工智能，也没有物联网些工具现在已经彻底改变。以上三大类的生产资料发生这翻天覆地的变化，这些大的变化一定对整个垂直产业的生产关系形成很大的冲击。

所以我们现在看到最大的问题是落后的生产关系，严重阻碍了生产力发展，我们在政治经济学里讲，生产力是决定因素，生产关系可以阻碍生产力，现在大的产业里生产力在大幅度的提升，而生产关系是大幅度落后于生产力，是阻碍了整个生产力的发展。原来传统30年、50年、百年的生产关系一定会发生非常大的变化。这是整个现状。

然后看看整个面向现有的生产力和生产关系的工业组织图库里，有哪些再造机会。一方面我们会发现随着技术的发展，生产力提升是一个很大的机会。生产力又分成几个层面，一个是围绕终端，一个是围绕供应端。

终端意味着销售端、场景端，提高终端的能力是机会，传统消费互联网时代，为什么线下的经销商和一些门店打不过线上，是因为他们当时不太掌握这些生产工具，劳动者没有这种能力掌握信息和数据运营能力。我们看到有大量的服务商围绕着这一端，给他们赋能，给他们支持。比如提供无人零售柜台，然后给他们做门店的管理运营系统、客户的精准分析系统，帮他们做精准的线上线下的营销投放系统，帮他们做前置仓的分布和优化运筹能力，围绕这一端有大量的信息服务商在做这样的工作，帮他们提升能力，帮他们做好客户线上线下的整个运营体系。这里面有很多公司已经很大了，这是大概的一个机会。

围绕上游端，现在提出来的工业化和信息化的融合里，主要围绕上游端生产/品牌企业，进行互联网化、智能化相应的改造，包括我们自己也投资了2、3家做工业互联网的企业，帮着企业对设备进行改造，使它智能化，用很低的成本解决车间管理、工厂管理的问题。

原来我做SAP出身，传统SAP一套管理软件最贵可能是上亿的价格，大量的中小生产企业没有办法用。现在移动互联网来了以后，可以用轻的saas云的服务方式提供这样的管理，可能几万、10万、20万块，能帮助一家传统的生产型的中小型企业解决他的车间管理和工厂管理，使老板实时看到工厂的订单流转，看到工人的绩效，工人的订单情况，次品和合格品之间的比例情况，设备的运转情况。这是原来传统ERP时代很难形象的。不光老板自己看得到，上游的供应商、下游的一些大企业，客户都可以看到整个定单在这家工厂里运转的过程，这样实现企业和企业的打通。提高生产力水平，包括里面自动化流水线等等，这些东西都是提高生产力的。在这个过程中间，赋能机构也有很多。

还有一类是在于说围绕整个中间链条里提供服务赋能的机构，比如资金流、物流服务。资金效率提高精准匹配、物流的高效匹配，把每个车运载能力，空载比例降低，碎片化物流变成大规模物流也是机会。比如我们看到有一些专门围绕物流企业提升能力一些服务机构，帮他规划优化干支线路线的，还有进行内部管理税务人力管理的等。

资金流、物流、信息流，围绕这三个产业链关键要素进行产业效率提升，有两个切入点，一个是围绕产业核心生态做的提升核心企业生产力的机会。2017年9月份工信部出了相应的两化融合的一些方案，其中就一些关键角色比如大型核心企业、协会、特色园区、地方政府、一些产业电子商务平台，他们参与协作，能够帮助把单个强核心环节的生产力提升上来，这样实现整个产业效率大幅度的提升。这种模式里我们各位在座的大型企业家，要么已经这么做了，要么在做的过程中。最终实现高效率的“N+1+N”的模式。

另外一个改变产业效率的机会是面对特定下游客户进行生产关系重构机会。重组重造一个生产关系对接平台，对接上游、下游做产业效率的大幅度的提升，把中间环节干掉以后，厂家直接对平台，平台直接对终端，形成新型的高效生产关系，也最终实现高效率的“N+1+N”的模式；当然在一些特定稳定生产关系行业比较难实现，比如汽车行业、药品行业。在药品领域，虽然商品流转还是有多级渠道，但是生产企业已经开始直接管到最终的终端。

第一种切入点，核心大企业重组生产关系现在侧重还是交易本身、物流、资金流赋能上下游做的还不是很多，没有形成真正的利益共同体，侧重是围绕以他为核心，形成一个相对来讲以他利益为中心的一个松散或者半紧密状态下的双方博弈的产业共同体。

第二种切入点，好处是市场也足够大，虽然一个垂直细分产业，核心企业很厉害，但在整个细分市场份额里，大多也就占20%、30%。剩余市场份额都由民营碎片化的两端市场构成。比如水果，大家看到有一些大型超市，但是水果这个产业里生产企业完全碎片化，销售平台也是，80%的市场份额是两边都是碎片化，中间核心企业京东、每日优鲜虽然很厉害，但是只是市场里5%、8%。重新围绕特定人群重构生产关系，重构一个产业平台、比如拼多多、比如社区团购。

这种平台有可能会在一个特定细分市场中占碎片化70%、80%市场份额，这种平台可能比核心大企业对市场影响力更大。这是一种新兴的生产关系的重组，把中间环节都去掉，把客户、终端最有价值的经销商团结起来，把上游最好的供应商团结起来，然后中间的平台把他们全部打通，形成规模化效益。比如7-11，下游团结8万个店，上游300多家工厂，把他们做大，300多家工厂十几家已经在日本上市了，找一个中小工厂把他做大，不拖他们的钱给他们合理的利润，不欺负他们。但是把中间环节干掉以后，中间环节可能提升30%、40%的产业效率。

这些新型产业平台重构生产关系，就能够有很好的盈利机会，因为中间流通环节太多了。一个垂直产业如果一千亿，30%的效率提升就意味着300亿的利润空间。这300利润空间重新分配给两端，平台还有100亿的利润，所以这可能是我们认为一种新型的组织模式，所以盛景嘉成我们有一个产业路由器，我们希望希望找到这样的平台把它做大。

我们看到了产业互联网这么多的机会，一类是围绕两端生产方面，有很多服务型的，围绕资金、物流、信息流的服务商提升生产力的水平。还有一类围绕生产关系进行重新组织、落地，除了这个还有更多的挑战，挑战在呢?

一方面围绕着整个生产力的提升方面挑战，很多服务机构发展速度慢，因为有几个原因：

a. 客户群不精准，提升生产力的解决方案一定是一个特定的客户群体，不是满大街的人都是你的客户，“沙子里面找金子费劲”。

b. 2B的谈判周期是比较长的，尤其对于信息化、新技术类，企业采购特征是内部认知程度不一、谨慎内部多方决策。如果做物流、做金融，相对来说速度会快一些，本身来讲B和B的交易过程是理性决策，而非普通消费者个人快速决策。

改变生产关系的新型平台过程中也会面临很多挑战。

❖ 首先，B2B交易是一个坑，B2B本身线上交易在传统思考框架下很难实现，我曾经讲过，对于B2B交易来讲是一个伪命题，阿里巴巴都还没有做成。本身企业和企业之间，人和人之间，交易行为是极其复杂的，和采购SKU数量，采购的总量，你的付款方式、运货方式，甚至你喝酒的次数都有关。这种B2B的交易你说通过在线交易实现，这些东西都不考虑，不符合我们的传统文化。我在做企业的时候也是一样，我采购上游材料的时候一样安排采购部的人跟上游老板去打交道，问他整个付款条件、交易条款，确定好以后才有可能签这次合同，怎么可能在网上看一个价格就直接下单，除非对我来说是不重要生产资料。

另外B2B行业价格信息交易撮合平台在绝大多数行业这么做是个灾难。用消费互联网的思路复制到一个垂直的细分产业链里面，让上下游价格信息透明化，残酷价格战，形成恶性竞争，导致这个产业谁都不能够挣钱。没有利润就没有办法投入研发、没有办法做好产品，劣质货、假冒货横行，大量中小生产企业处境会更加艰难。

❖ 第二就是守旧势力的抵抗。本身重塑产业关系的过程中，会干掉某些环节，会干掉某些人，然后可能会团结一部分人，甚至出来一些新的角色，比如我这两天正在看的一个到国外一个产业平台，国外有好多的小百货店都是中国人，然后中间也有很多的环节，那些小百货到港以后，有一批、二批、三批，有业务代表。要把中间环节全干掉，难度比较大，当地有些帮派组织、利益集团在里面。当时跟创始人聊的时候他说我不怕，我在当地也有强力部门来应对。这就是守旧势力，在重塑整个生产关系过程当中，一定得罪很多人的利益，当你重新规划在产业里各个角色的定位，要考虑怎么解决这些问题。当然在中国会好一些，因为有法制。

❖ 第三是优秀人才的缺乏。我们看到在互联网+浪潮中，懂产业的不懂产业互联网，懂互联网的不懂产业，对于我们来挑选项目，非常谨慎，这方面人才很缺乏，除非说相对来说40、50岁，然后本身还是70后，懂一些互联网，这种情况下他操盘，在传统产业干十几年，然后又有产业资源，上下游资源，然后能够做出这些事情有可能。

现在我们投的基本上都是这种。要么是产业大咖，50多、60多岁，但是有一个搭档，可能30到40岁，非常强，我们也会看，否则基本不会参与投资。

❖ 第四就是垂直产业规划能力的机构缺乏。给一个企业做咨询、跟一个产业做咨询规划，是完全两个能力。给企业做咨询做的好本来不多，能做一个产业咨询的基本上很少，指数性难度提高，做这种咨询和规划重造，需要具备多元化能力和模型，比如需要有多种多样管理工具解构产业链条、需要有物流、金融、移动信息化综合能力储备、需要了解顶层战略规划部署理论。

❖ 第五个，风险投资机构少，围绕产业链条产业互联网进行投资的，投生产力提升机构还是有一些，但围绕供应链改造、生产关系平台企业投资机构就更少了。

这个是投的汇通达，盛景投资完后，阿里投了45个亿，团结了大概全国24个省，现在快10万家的农村家电夫妻店，上游对接几百家的家电企业，短短几年重构了农村电器产业链条，平台规模已经数百亿，连接的消费力大概每年2000亿，也是一个大平台。我们相信未来会出来更多的垂直产业平台。

盛景嘉成对于生产力服务机构、垂直生产关系平台都会花很多时间投资，也做了很多布局，我们现在重心主要投产业平台，如果大家有合适的，可以推荐给我们，我们来看，有合适的企业我们一起参与成长。这是我的分享，谢谢大家。

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20年不遇机会来临，产业数字化不能再袖手旁观！

“ 产业数字化的落地思路 ”

经授权转自 | 亿邦动力网

作者 | 七马

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产业转型升级始终是大家心心念念的话题，而传统的思维、方法和困境却难以破局，归结起来是没有找到适合新形势下适合产业和企业的落地技术和工具，无法掌握、积累产业数据，更谈不上将产业数据转化为价值变现；

新技术和工具不断迭代呈现，看似花团锦簇，但如没有对具体产业和企业环境的深入理解、具体结合，就找不到落地之根，无法在产业转型升级中体现爆发力；

产业数字化驱动需要彼此主动结合，将产业场景凝练成形，将落地技术具化到线，辅以坚实的中台基础，方可将数字化飞轮转将起来，这也是盛景一直在努力的方向。

读而思：

1、自身产业中有哪些可以进一步实现效率提升？

2、能否列出产业和企业需要提升的关键数据清单？

3、已经基于垂直产业的成熟技术可否进一步拓展应用边界？

在积累了大数据分析、AI和视觉应用等一系列技术后，京东去做产业数字化是一个自然而然的选择。

2019年，智能改造的焦点将慢慢从改变人的生活方式扩展到改变生产方式。机器人、AI、物联网等新技术跟各产业进行深度链接后，产业“奇点”渐来临。

但一切变革最终都逃离不了商业化的问题。技术改变生活方式，to C 服务是基础，针对海量的消费个体，企业使用一次开发便可重复使用的技术模型让边际成本降到极致。

日前，我们与京东数字科技副总裁、技术研发部总经理曹鹏进行了一次深入的对话。

始于定制化

我们了解到，京东数字科技的前身是京东金融。2018年11月，京东金融品牌升级为京东数字科技，旗下包括京东金融、京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家五大子品牌。目前，京东数字科技以数据技术、AI、IoT三大时代前沿技术为核心，在数字金融、数字城市、数字农业、数字营销、数字校园等领域进行布局。

实际上，在积累了大数据分析、AI和视觉应用等一系列技术后，京东去做产业数字化是一个自然而然的选择。曹鹏指出，现在很多产业的发展都已经很成熟，但成熟的运营体系也意味着很固化、急需突破升级。

“在大量新技术出现的前提下，很多事情在原本产业形态中不能做的，现在都可以去做了。这成为一些传统产业进行模式变革的基础，让其拥有成本大幅降低、流量大幅增长等新机会。”他说道。

曹鹏以智能养殖作为例子来阐述这个变革给产业带来的能量。

在中国，养猪是一门比较传统的产业，其资源利用效率也远低于美国——在中国饲料成本是美国的2倍，人工成本是美国的5倍（注：美国单个员工的工资水平是比中国高的）。两个国家的产业区别在于美国养猪企业采用大量自动化设备取代人工工作。

改变养猪产业的理论基础和所需技术已经成熟了。养猪的科研人员知道猪的生活习惯，知道在哪些准确的时间点给猪进行什么样的反馈。这些理论仅局限于实验室，不能大规模普及，因为仅靠人去精准做反馈是很难实现的。这一切“不可能”在新技术下终于可以实现了。

值得注意的是，新模式的实现仅靠技术支持是不够的，在新技术落地过程中还需要对行业的理解能力。曹鹏向记者表示，在很多改造升级的时候，京东数科提供的是数据能力、技术能力、用户管理和运营能力等，传统产业相应拿出他们这几十年积累下来对行业的理解。两方进行深度结合实现的可实施的方案才是有价值的。

行业不同，双方深度结合在产业摸索的时间也各不相同。曹鹏指出，有的企业有时需要两到三年时间才能“摸到”门槛，这是产业数字化的壁垒所在，也注定了产业数字化这种2B生意一开始必须走定制化路线。

“各个行业有不同的诉求，落地在每个行业的时候最开始一定是切到行业里面了解痛点是什么。因此一开始产业数字化可能没机会做标准化。但在通过新技术给产业带来变革后，就有样本让该行业的其他企业愿意去改变自己过去的流程，实现标准化了。”曹鹏说道。

让技术在不同场景间迁移

当然，产业数字化不只有养猪这一项。京东数科本身积累的数字技术能力是可以应用到多个产业中的。虽说每一个行业最开始的解决方案大部分都是定制化，所使用的底层技术却是类似的。如果能有效把底层技术在不同场景进行迁移甚至使用同一套系统，那整个产业数字化的边际成本将会大大降低。

但这并不是一件易事。不同的产业拥有不同的场景，不同的场景的差异性和复杂性让底层技术的迁移变得困难。对此，曹鹏举了两个不能用标准系统去处理的两个场景。

➤ 场景一、私密情况。

比如银行是要求数据不能外传的。因此在跟银行合作的时候，京东数科必须改变过去的合作模式，变成私有云+京东数科共有云的混合云模式，这个模型要在基于跨多个云的架构上进行搭建。

➤ 场景二、断网情况。

比如养猪业以及一些终端零售（线下店），有时候会存在没有网的情况。在过去，大部分机型的很多能力（比如算法导航）都依赖于网络，所有计算模型都铺在云端，有的甚至需要人工遥控，因此必须拥有网络支撑。当没网时，整个处理能力不可能跟传统模式一样把整个模型放在服务器上计算。而是把所有处理能力都向前推，推到终端上做边缘计算，最后把结果计算出来后进行现场反馈，到某一个时刻再把数据回传同步。（编者注：边缘计算是指在靠近物或数据源头的一侧，采用网络、计算、存储、应用核心能力为一体的开放平台，就近提供最近端服务。）

从上述两个场景上看，虽然每个场景都需要运用到类似的技术能力（数据技术、AI、IoT），但因为不同场景的特性不同，京东数科需要基于不同场景，把技术系统做出相应形态的改变，来满足特定场景的一些特性。

那这个形态改变和技术迁移是如何实现的呢？曹鹏以图像识别为例进行了分析。

在联网场景，比如手机进行图像识别的时候，手机会把图像数据采集并传输到服务器上，并基于GPO（一种图像技术处理计算模型）做整个图像计算模型。

但在断网的终端场景比如养猪场做猪的识别时，终端边缘计算的模型是基于FPGA或一些AI芯片来做的，所以技术复制要做的是整个系统的迁移，相当于底层系统在新环境下做定制版来适应该场景。

FPGA即现场可编程门阵列，是指一切通过软件手段更改、配置器件内部连接结构和逻辑单元，完成既定设计功能的数字集成电路。简单来说，通过类似可编程的模型，京东数科把底层模型复制到新场景，再利用其可编辑型变化成适合该场景的模型，来降低边际成本。

搭生态建立开源系统

从曹鹏的描述中可以整理出产业数字化的商业思路——针对具体场景，京东数科在已有的技术能力中寻找产业所需的能力，然后跟产业中的企业一起合作探索定制化解决方案去推动产业变革。

在这个过程中，制定解决方案方是以技术提供方京东数科为导向的。那如果把制定解决方案方跟技术提供方进行分离呢？

当技术提供方作为一个平台单位存在，垂直行业的服务商甚至该行业的企业本身就可在该平台单元直接筛选适合自己的技术能力自己去制造适合自己的解决方案。

那这种看似边际效益更高的开源体系会出现在产业数字化领域么？

曹鹏认为，在未来，这样的开源体系是会出现的。这也是京东数科目前在不同产业和场景进行扩展的原因之一。

“比如做机房和金库搬运的机器人。这种细分场景定制化很重，天花板也很低。但在做这些事情时，京东数科能积累一系列能力，比如底盘能力、控制能力、空间定位能力和物体识别能力。中国整个人力成本不断增加，当机器人产业需求爆发的时候，京东数科就可以把这一系列能力开放出来变成一个平台，大家就能利用平台做自己定制的机器人。”曹鹏说道。

因此，在切入具体行业时，京东数科也会选择不同的场景来积累不同的基础底盘。比如去积累巡检能力时，京东数科一方面会切入机房巡检，这个场景代表一个封闭且地面平整规范的环境；另一方面，京东数科也会切入铁路轨道的巡检，这是一个室外且拥有很多变化的环境。

曹鹏告诉记者，京东数科会尝试在不同行业里面开展项目，通过做这些项目把能力积累下来。最后，这些能力会变成底层能力推动整个生态发展——更多的合作伙伴会进入到生态中，中间会有需求方、开发者、底层能力提供者。这些玩家进入后，产业数字化才能越做越大。

“实际上现在京东数科已经把部分技术开放出来了。比如AI底层的人脸识别能力和支付能力都是对外开放的，银行可以用这些能力放在自己的App上去搭建自己产品。” 曹鹏举例说道。

工业互联网

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产业智能官  AI-CPS

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