扎克伯格亲历：创始人不得不学的团队建设法则

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扎克伯格亲历：创始人不得不学的团队建设法则

2017 年 7 月 21 日 EGONetworks 星空时间

来源 | 星空时间

孟子曰，天时不如地利，地利不如人和。人才是最关键的因素，市场、资金情况随时可能发生改变，但伟大的团队能正确应对，始终立于不败之地。

伟大的创业公司离不开伟大的团队。很多投资人在考察项目时，除了考察项目本身，还更看重创始人团队——一个高效的团队富有激情、有创造力，能精准执行创业愿景。

如何打造一个相互支持的、全面的创业团队？怎么让他们相互促进，共同发展？Appster 创始人 Josiah Humphrey 从服务 400 多个团队的经验入手，教你如何打造一个成功的创业团队。

为什么说团队是创业成功的必备品？

风投数据公司 CB Insights 对超过 100 家近期失败的创业公司进行了研究，结果如下：

如上图所示，导致创业失败的前三条因素分别是没有市场需求、没钱、没有强大的创业团队。相较于前两者，创业者在创业之前都可以做出相对精准的分析，而创业团队则不然。

孟子曰，天时不如地利，地利不如人和。人才是最关键的因素，市场、资金情况随时可能发声改变，但伟大的团队能正确应对，始终立于不败之地。

Facebook 创始人扎克伯格也认为「团队是最重要的事情」：「作为一个想创造些什么出来的创业者来说，真正需要的是一个优秀的团队。我把所有的时间都花在了创建团队上。」

Y Combinator 联合创始人保罗·格雷厄姆则警告说，创业者没法一个人干完所有的事情：

「一个人想要创业办一家公司太难了。即使创始人可以一个人做完所有的工作，也需要同事们集思广益，需要一起反思曾经做出的错误的决定。当出现麻烦的时候，要一起加油。然而，创始人之间的争斗太平常了，我们投资的创业公司中有20% 的团队出现过创始人团队有人离开的情况。人心不齐，何以征战天下？」

那么，如何创建、维护一个强大而富有成效的创业团队呢？我们来看看 6 个具体的策略。

1、以身作则

作为创始人和 CEO，如果没有展现出令人信服的能力和品格，创业公司创始人根本没办法要求其他人相信并帮助自己实现创业愿景。

著名的 Betari Box 充分体现了一个人的态度和行为必然影响另一个人的重要观点：

这是一个简单而有效的例证，说明创始人的身份会影响创始人自己的行为方式，从而影响团队成员的态度和行为。Betari Box 反馈循环的周期性说明：一旦坏习惯形成，很难去打断这个循环，坏的习惯只会越来越多。

拿破仑的军队对他的忠诚度很高，因为他积极加入了士兵队伍一起战斗。换句话说，拿破仑以身作则带来了帝国的崛起——你也需要做一个以身作则的创始人。

因此，创业者必须明白，创始人的思考、执行和沟通方式都会影响团队的积极性、奉献精神和信心等等。

2、适当的团建活动是有必要的

1950 年至 2007 年间进行的 103 项研究的数据分析表明，团队建设活动对团队绩效具有可衡量和积极的影响，特别是在信任、协调和沟通方面。

设计和提供有效的团队建设活动的关键是避免出现不自然或其他强制的情况。假设某一天，创始人宣布下周举办团建活动，全体员工去一个私家小树林里的别墅度假，你是否会觉得「不自然」、「被强迫」？

一般来说，团建活动建议在团队成员都熟悉或相关的环境中进行。例如，志愿者工作、体育运动、旅行、聚餐，等等。当团队成员之间互动时，可以进行真正的团队建设。

3、会议是生产力的杀手

Atlassian 的一项研究表明，技术人员每月平均花费超过 30 小时的时间坐在会议上，超过 50％的时间被证明是无效的。此外，研究中绝大多数的员工承认他们在会议期间在干其他事情或放空，只有不足一半的人在抱怨会议毫无意义或太频繁。

不过，这并不是说创业公司应该避免开会。重要的是有效地决定何时召开会议，会议应采取何种形式。

我建议，作为一个初创公司，可以根据以下方式确定是否应该要开全体会议。

为了让会议变得更有效率，应该用日常的、横向的会议方式取代传统的自上而下，漫长而无聊的商务会议。

例如，每天的会议在同一时间、地点（通常在早上）举行。团队成员严格按时进行（通常为 15 分钟），以保持讨论活跃、相关度和影响力。

如果每日的晨会能带动团队成员的士气、团结和效能，那么就可以尝试用日常会议替代传统的商务会议——团队成员也许会更喜欢这种方式。

4、放权，不要所有事都亲力亲为

传统的商业智慧和实践都倾向于微观管理：一批上层员工不断关注和管理下层工作人员的日常生活习惯。微观管理应该提高效率，防止生产力下降，并使人们更加「负责任」。

然而，创业公司的业务类型不同，需要根据自身业务做出相应的调整。研究表明，选择和自主权会对初创企业员工的幸福感、积极性和表现产生积极的影响。

为了提高与团队成员的表现和工作满意度，创始人可以为员工提供以下四种动力中的一些（或全部）自主权：

工作时间——以工作结果为导向；
工作方式——让员工自主选择工作的方式，只要能完成工作任务；
工作伙伴——尽可能为员工提供选择工作伙伴的机会。这可能很难实现，特别是当团队规模比较小的时候。
工作内容——留出一定的「创意时间」，让员工做自己喜欢做的事情。一个著名的（经过时间考验）的例子是 Google 的 20％的政策：每个 Google 员工都可以在其工作周内花费 20％的时间来完成其主要任务以外的项目。随着时间的流逝，这种做法已经带来了许多 Google 的核心功能，包括 Gmail 和 AdSense。

不过，创业者需要记住，自主权最终应归结于实现正确的平衡：自由太多和太少可能会对团队造成严重破坏，从而影响业务发展。

5、关注内在动机

增强自主权可以让团队积极表现，努力工作的原因之一是自主鼓励员工利用内在动机。内在动机是来自内部的驱动力、热情和激情，而不是来自外部来源的外部动机（如老板的威胁）。

海蒂·格兰特·哈尔沃森解释了为什么创业者关注提升员工内在动机的策略至关重要：

「你希望团队成员看到他们追求的目标具有真正的价值。事实上，你希望他们自己做出目标…… 研究表明，最大的动机和最个人的满足来自于我们为自己选择的目标。自我选择的目标创造了一种特殊的动机，称为内在动机。当人们有内在动机时，他们会更有创意，更深入地处理信息，在困难面前能坚持更久，表现的更好。内在的动机是令人敬畏的能力，能让我们继续前进。」