To Ｂ业务，如何进行战略梳理？
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公司里做的一系列行为，都是在围绕战略指导来做；如果没有战略的指导，那么往下做的一系列事情，可能都会没多大意义。
在toC类产品中，战略很好指定，在toB领域，战略如何做呢？
这篇文章告诉了我们答案，一起来看看：
全文共 3713 字，阅读需要 7 分钟
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针对To Ｂ业务的公司来讲，战略制定，是一件特别重要的事情。
正如一句老话所讲：没有战略的执行，都是盲人瞎马，走的越快越危险。
公司里做的一系列行为，都是在围绕战略指导来做，如果公司没有战略的指导，那么往下做的一系列事情，可能都会没多大意义。
战略就像一个超级词语，词语是有生命力的，是词语在召唤，是词语在征战。
我们只有先找到超级词语的引导，才能推动公司往下的一系列工作。
那么，To Ｂ业务如何进行战略梳理呢？
进行战略梳理之前，我们可以先定义一下战略是什么。
关于战略有很多的定义，其中《好战略、坏战略》一书中提出的战略定义我比较认同。
书中讲到战略的定义是指：
这句话中有4个关键点：
分析当前形势；
重大困难；
制定指导方针；
采取一系列连贯性活动；
关于To Ｂ的业务，我们可以从这4个关键点进行战略的梳理（其实不单单To Ｂ业务可以用这4个关键点梳理，其它类型的业务也可以）。
接下来，我一个一个的讲：
一、分析当前形势
分析当前形势时，需要分析什么呢？
以下有几个分析框架可以供你参考。
1. 分析PEST
需要分析PEST，PEST分别代表Political（政治），ECONOMIC（经济），Social（社会），Technological(技术）。
1）政治
国家的文件、制度，都体现了国家的意志，而国家的意志，就是政策的红利。
你认真研究自己的行业会发现国家提的最多的是什么，你就会发现政策的红利在哪里，你就会对自己做的事有信心。
每个行业政策红利都会不一样，不同的时间段政策红利也会不一样。
比如农村市场，2015年前后，国家提的最多的有全域智慧旅游，那么全域智慧旅游就是那时的政策红利；而今年起全域智慧旅游国家就不怎么提了，反而提的最多的是乡村治理信息化，那么此时起乡村治理信息化就是政策红利。
2）经济
讲的就是你看到“经济的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落”。
你通过相关的一些信息资料就能发现你关心的时间段内大量的人才、资本在涌进哪些赛道，那么这些赛道就是潮起的地方；资本、人才越来越少的地方就是潮落的地方。
比如2015年前后，大量的人才、资本都在涌进移动互联网、O2O等赛道；近一两年周边游、SaaS服务等赛道涌入了大量的资本，这些新兴赛道就是潮起的地方。
3）社会
讲的就是人民群众的收入分布与生活水平，消费升级、大健康等等。
比如像周边游行业，周边旅游的消费人群数量每年都在递增，那么这个行业消费需求是在提升的。
4）技术
讲的就是有什么新技术可以应用了，目前的新技术有互联网、移动互联网、新能源、大数据、人工智能、物联网等等。
现在像很多通用型的、以及垂直型的SAAS产品，如解决农业信息化、零售信息化、工作信息化、大数据服务等的SAAS产品，本质上都是在运用人工智能、大数据、云计算等技术推动各行业的发展。
可以通过PEST可以分析得出：
为什么To Ｂ业务这个赛道是未来？
为什么To Ｂ业务这个赛道会有很多人才、资本涌入？
因为：政治方面，国家提出供给侧结构性改革；经济方面，现在供给过剩，竞争激烈，传统企业竞争力需要提升；社会：新消费需求越来越强烈；技术，目前有大量的技术可以应用，助力传统企业经营升级。
因此，我们只有从宏观上分析政治、经济、技术、社会，你才能更清楚的判断未来在哪里，你应该朝什么地方走去。
2. 分析SWOT
需要分析SWOT，SWOT分别代表Strength(优势），Weakness（劣势），Opportunity(机会），Threat（威胁）。
优势，你需要清楚的分析出你的优势在哪？你团队的优势在哪？你公司的业务优势在哪？等等。
劣势，同理而言，你需要清楚的分析出你的劣势在哪？你团队的劣势在哪？你公司的业务劣势在哪？等等。
机会，你需要知道在整个大市场里，在产业链的哪个位置有机会，哪个机会有可能属于你。
威胁，你需要知道你的业务会遇到市场上的哪些威胁。
当全面的进行SWOT分析以后，能够充分的发现机会在哪，以及能大概评估出敌我双方全面的综合实力的悬殊。
这样就能做到心中有数，判断这场仗该不该打，这个业务该不该做。
正如孙子兵法中所讲：先胜而后求战。
讲的意思就是，我们要先分析知道能不能胜利，有胜算才打，没有胜算这场仗就不打。
3. 分析3C
需要分析3C，3C分别代表Company（自己公司分析）、（Competitor）竞争对手分析、以及（Customer）顾客和市场分析。
1）自家公司分析
包括：
市场占有率；
技术能力产品能力；
产品能力；
市场能力；
销售能力；
客户成功服务能力；
品牌能力；
组织能力；
财务能力；
等等……
2）竞争对手分析
包括：
对手市场占有率；
对手战略；
对手商业模式；
对手产品结构；
等等……
3）市场分析
包括：
市场规模；
未来增长趋势；
需求变化；
等等……
3C分析模型，基本上是任何一个业务，任何一个项目在发展的各个生命周期都应该拿出帮助业务分析的一个重要分析工具。
在当前形势分析阶段，一定认真的收集信息，并有多人参与且客观的去分析得出结论；而不要被主观意识所影响，最后得到对业务有危害作用的结果。
二、重大问题
为什么制定指导方针之前，要先发现问题？
因为战略是指导行动的，行动是为了解决问题的，所以问题要在前。
那么应该要去发现什么样的问题呢？
一个To Ｂ业务的公司问题会有很多，比如：找不到客户痛点；产品不符合客户需求；产品满足客户需求以后，客户不愿意付费；找不到可复制的销售模式等等。
这些所有问题的原点都是想帮助客户解决问题，并获得一定的盈利。
因此，需要发现的根本问题，就是要发现客户问题（当然其它存在的问题也很重要，也需要去发现，去找到相应的解决方案）。
发现客户问题之前，首先你得知道你的客户是谁？
刚开始创业时：
有的创业者因为有了一个想法，然后开发出了一个产品，开始去找客户；
有的创业者一开始进入到了一个市场，知道了客户是谁，然后去发现客户有什么问题，自己有哪方面的资源与能力，然后再去设计产品；
有的创业者一开始进入市场，就想解决某种类型的问题，然后把某种解决方案推向全行业；
等等……
但是根据我近几年的To Ｂ创业经验，以及To Ｂ业务的演化趋势来看；我建议，To Ｂ业务创业期一定要进行客户聚焦——你要知道你想在哪个市场里服务什么群体，不然未来的产品设计、营销工作的开展都是很困难的。
明确了客户是谁以后，接下来要进行客户的需求挖掘。
客户的需求如何挖掘？
这里推荐两种抽象思路：
思路一，梁宁老师在她的课程《产品思维30讲》中讲到了可以挖掘用户的痛点、痒点、爽点，通过这3个点可以找到用户的需求点。
但是针对To Ｂ业务来讲，帮助客户解决痛点的问题才会有价值，解决痒点、爽点的问题，对客户来讲是没有价值的。
因此可以从帮助客户解决痛点问题来思考客户的需求在哪。
思路二，可以从客户的落差角度来发现需求，需求来源于落差，落差主要有3种情况：
1. 现在—未来之间发生了落差，比如客户现在一年赚1个亿，明年希望2个亿，那么现在和明年之间就有了1个亿的落差。
如何增加营收一个亿，这就是客户的需求。
2. 过去—现在之间发生了落差，比如客户去年赚1000万，今年一整年结束后才赚到500万，那么中间少赚到的500万就是客户的落差。
如何把今年少赚的500万通过什么方法，第二年赚回来，这就是客户的需求。
3.客户现在状态还行，但是不采取措施，未来可能会出现问题，这也是落差的来源。
比如，一些行业对云安全、网络安全、数据安全的需求度高，如果现在不解决，未来可能会出现严重问题，那么此时预防未来的安全问题，就是客户的需求。
找到客户问题以后，接下来就需要进行业务定位了。
三、指导方针
指导方针，可以这么认为，也就是你的定位，你的业务价值主张：你的业务通过什么解决方案替谁解决什么问题。
比如：某SAAS公司的战略定位是，通过软件+硬件+代运营服务助力餐饮企业的业绩增长。
这个定位里讲到了：
替谁：替餐饮企业；
解决什么问题：解决商家业绩增长的问题；
通过什么方案：通过硬件+软件+代运营服务。
又比如：某旅游行业的智慧旅游综合服务商的战略定位是，通过综合管理系统（包括：智慧运营、智慧营销、智慧管理、智慧服务四大方面），提供智慧旅游整体解决方案。
这个定位里讲到了：
替谁：景区；
解决什么问题：智慧旅游整体解决方案的问题；
通过什么方案：综合管理系统（包括：智慧运营、智慧营销、智慧管理、智慧服务四大方面）。
设计完指导方针以后，接下来就需要设计一系列连贯性活动了。
四、设计一系列连贯性活动
一系列连贯性活动包括哪些呢？
产品
市场
销售
客户服务
组织搭建
等等
根据定位，确定清楚你的业务要解决客户什么问题以后：
要设计出产品来解决客户问题；
产品设计出来，且通过验证产品也能解决客户问题以后，要开始进行市场推广获取到客户销售线索；
市场部获取到销售线索以后，销售部门开始进行客户销售线索转化；
客户付费转化成功以后，客户服务部门开始进行客户服务，助力客户成功；
为了支撑以上部门的正常运作，需搭建出服务组织。
以上的一系列连贯性活动需要根据战略的指导，然后通过PDCA（计划—做—检查—调整）的闭环思路不断的对各个战术进行调整，实施和优化，最终高效率的实现战略目标。
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