刚升职成管理，如何培养领导力？

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当你成为管理者时，你会发现突如其来的转变让你不知道怎么处理上下级关系，这时候“领导力”就是很重要的，要想怎么样带领你的团队做出更好的成绩；本文作者分享了关于领导的思考与分析，我们一起来看一下。

全文共 2657 字，阅读需要 5 分钟

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你晋升为管理者后，你是不是也有这种感觉：

• 曾经一起奋战的兄弟们，好像越来越疏远你了；

• 下属对你的工作安排越来越有意见，产生抵触情绪；

• 你想让下属认可并执行自己的决策，但下属总是有反对意见；

• 下属们开始在背后悄悄议论你了……

其实你现在所困惑的这些，也正是你面临的。特别作为中层干部，我们既是管理者也是被管理者，作为下属你期待的领导是什么样子？那你就要努力做成你所期待的样子。

管理者 VS 领导者

在工作中，你如果遇到这样的情景：

你给下属安排一项任务，这项任务公司要求一周必须完成，但是你的下属L评估没有半个月他根本完成不了，拒绝接受一周完成的要求，此时你会怎么做？

• 告诉L必须一周内想办法完成，否则影响该月绩效。

• 和L一起分析这项任务的难点和解决方案，寻找更好的方法，愿意一起承担。

我相信不论是你做管理者还是程序员，都会选择B。

为什么？

其实这就是管理者和领导者的区别：

可见，管理者更关注事如何做，而领导者更关注人如何带。

就像上面的例子，你如果选择了A，虽然事情可能变相的解决了，但是人心却失去了，所以你只是一个管理者。

而你选择了B，或许最后事情不见得解决，但是你留住了人心；未来的战斗中，必然会看到团队为你拼命搏杀的影子，所以你是领导者。

同时我们也能理解管理是解决眼前事，而领导更多是面对未来事，具备领导力的管理者才能更长久更持久的解决问题。

领导力的层次

笔者作为管理者以后，经常参加公司组织的领导力方面的培训，每次都能学到新的东西。

但是很长时间我不知道自己是不是具备了领导力，或者领导力的程度如何丈量，这也让自己的学习、修炼或多或少的失去了方向，直到看到了约翰·麦克斯韦尔写的《领导力的5个层次》才豁然开朗。

这本书把领导力分成了五个层次，依次是：

1. 职位——人们追随你是因为他们非听你的不可；

2. 认同——人们追随你是因为他们愿意听你的；

3. 生产——人们追随你是因为你对组织所做出的贡献；

4. 培养——人们追随你是因为你对他们所付出的；

5. 尊重——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西；

在上面的案例中，如果你经常选择A，你的领导力的层次就只是在第一层，你是靠你的职位权利压迫下属完成工作；而选择B，则进入下一个层次，你的民主和亲和力会让下属对你产生认同感。

但是A更容易快速执行，但B可能最后执行的质量会更好，所以不同层次的领导力和你采取的相应的手段并不完全对应。

从一名产品经理晋升为产品团队负责人，你比之前多了一种难得的资源，那就是职位权力——不要小瞧职位权力，它能让你以前不能完成的事情得以推进；比如之前你发现产品的体验需要优化升级，想让团队其他成员和你一起重构；但是重构的确冒很大的风险，短期效果并不明显，其他成员很难会配合，因为你对他们没有约束力。

而你现在作为团队leader，这个想法就很容易实现，这件事可以从自发组织变成团队任务；可见同样一件事情由于你所掌握的职位权力不同而结果不同。

初入管理，要先用好职位权力，保证事情的正常推进，但是一味的使用职能权利，把自己打造成一个职位型的领导，长远来看不见得是好事；通过下表的对比，就上下立判。

从领导力的五个层次定义可以看出，领导力不是名词而是动词（入门、开始、活动、壮大、超越）是一个动态的过程，并不一是停留在某一个层次，是会向下也会向下的活动。

对于团队执行效果来说，越往上越稳定、越主动，但有时候效率却不高；而越往下越有效率，立竿见影，但时间长了团队会越被动，越不稳定。

我们还是以一次产品重构这样的任务为例，对比一下不同领导力层次对该事情的影响：

我相信，随着领导力的提升（越高层次的领导力影响的范围越大），团队的执行效果也将带来质的改变；同时这种领导力的影响不仅仅在团队内部，也会逐步的影响外部的团队和人，我们在职场中是否也会发现有的领导协同性很好，左右逢源。

就像大部分产品经理，虽然我们没有职位权利来要求研发团队完全按照自己的想法执行；但是如果你具备了更高层次的领导力，研发认为你做的事情是正确的，做这个产品有价值，他们相信凡是你负责的产品都有很大概率成功；即使没有职位权力的要求，我相信具备领导力的人会更好的影响周围的人。

领导力的核心

如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

具体地说，领导通常关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展，关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确、是否值得。

任何一个企业，都必须既有领导又有管理。

只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的也难以达到；所以对于我们来说，不仅仅要修炼我们的管理思维，同时我们也不能忽视领导力思维的训练。

在管理大师德鲁克的名著《卓有成效的领导者》中有这样一段话：

“领导者的唯一定义是拥有追随者的人。你做事的时候，按你的方式做，按适合你的方式做。不要试图成为别人。领导力是信任的成果。”

“有效的领导者——这是一个非常古老的智慧——不是基于聪明，首要的是基于言行一致。”

让别人信任你的影响因素有很多，但是最核心的是你有没有给予你的下属、你的合作伙伴甚至你的客户以信任；信任是相互的，只有我们不断的信任别人，言行一致，久而久之才能获取别人的信任。

但“给信任”这件事说起来好像很简单，其实做起来做好真不容易！

不会给下属信任的领导是三天两头查岗，还不放权，那下属也就只会进入这样一个状态：你叫我做什么我就做什么的被动状态。

因为作为下属，他们只看到了任务，看不到信任，也看不到自己的未来发展；很多管理者每天事无巨细，忙忙碌碌，总是担心下属做不好工作，把事情搞砸了，如果你把你下属的工作都做了，你的下属怎么能够得到成长呢？

所以，请你试试多信任一点自己的下属吧，给他们多一点自由度，只要能起到培养人的效果，承担一些风险也是值得的。

当然，你还可以看看你的领导平时是怎么做的，也多想一想他为什么这么做。

除此之外，我推荐你多看看人物传记，那些特别牛的企业家、领导者身上所具备的素质、工作过程中所经历的事情无一不是我们训练领导力的知识源泉。

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