人工智能公司如何面对竞争？又可能会犯哪些错？知名AI创业者这样回答

图片来源：《中国企业家》杂志社

“整个人工智能绝对是长跑，10年20年不一定跑得完。”

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文｜《中国企业家》记者 王雷生

 

大家相继给过去一年火热的人工智能泼起了冷水。

“创业4、5年下来，我越来越觉得AI还有很长的阶段要去经历，大家都很急迫，每天打开媒体都是爆炸这种词。20年后我们再回顾的时候，可能会发现人工智能（目前）还处在大哥大的时代。”格灵深瞳董事长兼CEO赵勇，在参加由《中国企业家》杂志主办，一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017（第十六届）中国企业领袖年会时如是说。

云知声董事长梁家恩也认为，“整个人工智能绝对是长跑，10年20年不一定跑得完。”

格灵深瞳是一家成立于2013年4月的计算机视觉技术公司，而云知声则专注于语音识别及语言处理技术，成立于2012年6月。而这两家人工智能公司也经历了从早期人工智能备受冷落，到如今的风起云涌，时间与行业的打磨让他们面对风口似乎更加淡定。 

格灵深瞳董事长兼CEO 赵勇 图片来源：《中国企业家》杂志社

但在过去的这一年里，人工智能的火爆程度的确超出了很多人的想象，这也推动了很多人才、资金的大量投入，人工智能公司的估值不断被推高，百度风投CEO刘维略带忧虑的说，“这些年我们投了这么多（人工智能）公司，死亡率很低，远远低于VC正常的死亡率，并不是因为我们投得好，而是行业风口不断的抬高。”

旷视科技也处于这样的风口并且不断借风而起，10月底，旷视对外宣布获得由中国国有资本风险投资基金领投，蚂蚁金服等跟投的4.6亿美元C轮融资，刷新了AI领域融资纪录。

红杉资本中国基金合伙人 浦晓燕  图片来源：《中国企业家》杂志社

当主持人红杉资本中国基金合伙人浦晓燕将如何面对巨头以及创业公司的竞争时，旷视科技联合创始人兼CTO唐文斌回答到，“创业公司很核心的一点，永远要在自己的价值上，把一些问题追求极致”，在他看来，公司之间不存在绝对的壁垒，因此竞争的核心应该是竭尽所能把每个问题做到极致，在每个环节追求极致。

 

旷视科技联合创始人兼CTO唐文斌  图片来源：《中国企业家》杂志社

赛格威-纳恩博创始人兼CEO高禄峰对于竞争有自己的看法，2012年创办纳恩博后，这家以平衡车等产品闻名的短途代步公司逐渐在竞争中脱颖而出，甚至在2015年3月全资收购了世界平衡车鼻祖赛格威公司，而现在他们也开始切入机器人移动和导航领域。

面对人工智能领域的竞争，赛格威-纳恩博着重从产业化降低成本入手，改变目前机器人动辄十几万的现象。另一方面，作为一家智能短交通领域的公司，他们也面临着摩拜、ofo共享单车带来的冲击，但对此高禄峰却很有信心，“电动驱动永远是未来，接下来3-5年内整个行业会发生颠覆性的变化。”

 

赛格威-纳恩博创始人兼CEO高禄峰  图片来源：《中国企业家》杂志社

曾投出过旷视科技、思必驰等人工智能公司的刘维并不担忧创业公司与巨头以及相互之间的竞争，他更担心的是这些公司能不能赢得与自己的竞争，找到一条快速长大的路。

“细分品类内每个客户每年的客单价有限，你是不是都能吃下来，剩下的不断的竞争，同业竞争等等，可能你的客户LOGO墙很漂亮，但利润成本很低，行业公司做大就是一个命题。”刘维说。

 

百度风投CEO刘维  图片来源：《中国企业家》杂志社

在这条成长之路上，创业公司难免犯错，梁家恩说起云知声曾经在2014年初决定转型做物联网，一开始以为觉得这就是半年到一年就能搞定的事，中间才发现这个过程大大超出自己的预料，“我们当时战术上过于急迫，战略上过于不那么急迫。”梁家恩坦言，“对于落地一定要有敬畏之心。”

 

云知声董事长梁家恩 图片来源：《中国企业家》杂志社

对于战术上过于急迫，唐文斌也深有体会，他形容自己和团队常常会有“点子兴奋”，一想到一些特别好的点子，“就会巨兴奋，在战术上我们就会非常急迫。”

他们曾按照自己的构想做过一款相机，用了最好的处理器，做的最酷炫的外型，成本就高达1万多，直到后来才发现这些根本不重要，重要的是要把稳定性做好、把成本降低，否则很难铺开。

唐文斌反思到，“我们是要一定程度保持兴奋，但兴奋之余要冷静、系统、全面看待这个问题，才能够做出正确的决策。”

尽管对于人工智能过热感到担忧，但对于这些已经找准自己位置的创业者而言，未来依然表达了乐观，“（人工智能）肯定会有巨头出现。IT行业每10年都有2-4个千亿元公司出现，我相信它一定会出现，我也相信会极难。”赵勇说。

附：论坛发言节选

如何面对竞争

主持人（红杉资本中国基金合伙人 浦晓燕）：你们最大的核心的竞争力是什么？如何看待目前竞争的态势？

格灵深瞳董事长兼CEO赵勇：如果看技术背景的话是非常接近的，但我们很多同行随着时间的推移会变成非常不同的公司，就像互联网公司一样，一定不能够把竞争放在同一个形态上看，否则会很痛苦。

如果都把注意力放到海康威视、大华身上，我们都会完蛋。他们的供应链、品牌、营销的能力是创业公司无法比拟的，创业公司是做了一些新鲜的、他们还没有关注，或者做的没我们那么好的事。

有个行业特别著名的大佬的看法我特别认同，他说人工智能产品算法很重要，数据很重要，场景很重要，这些重要性相比，是1：1：8，场景是最为重要的。

这个世界上场景是非常多的，尤其跟BAT、海康大华相比，我们一定要注意自己的场景，最擅长的场景是什么，我们尽量不去碰他们最擅长的那些场景。

我们很少把注意力关注在友商身上，我更多会看用户他们有哪些需求是没有被已有的产品满足的，这些东西我们有没有机会做得更好一些。

旷视科技联合创始人兼CTO唐文斌：不同的厂家选择了不同的道路，不同的选择使得大家擦肩而过。

创业公司很核心的一点，永远要在自己的价值上，把一些问题追求极致，这个世界上不存在所谓的绝对壁垒，没有哪件事情是你能做，别人不能做的，可能是别人起的比你晚，积累没有你多，但是有些东西是可以通过花钱、努力赶上的。

我们是不是竭尽所能，把每个问题做到极致，我们想的更多，转变为行动落实到真正的价值上，是不是把见解变成我们的行动，落实到行动力。我觉得这是竞争的核心。不存在绝对壁垒，所以在每个环节上要把认知追求极致，这是我们应该做的事情。

赛格威-纳恩博创始人兼CEO高禄峰：从我们的角度，产业规模上我们企图选择一条合适的路做差异化的竞争。

我们现在两大块业务，一是短交通，另一个是机器人领域，从产业化降低成本的角度讲，我们让机器人的行动能力，以及视觉的导航能力，能够被人所用，让成本被人所接受。

至于跟共享单车的竞争，今天所谓的共享单车等共享交通离终极太远了，用户永远是懒的，电动驱动永远是未来，接下来3-5年内整个行业会发生颠覆性的变化。我们现在发力所有的产品，规划3-4年的爆品的方向。

云知声董事长梁家恩：大家差不多行业、学校出身，如果你做了很大的差异，一定有人做错了，这是有标准答案的。但AI在整个产业应用里面的竞争是非常纵深的，产业应用没有标准答案，没有谁说AI一定未来是这样子。

眼下大家竞争很激烈，现在应用来说，没有必要盯在别人的身上，最重要的更关注产业变革点在哪儿，哪些东西做得不够极致。未来的竞争应该在应用层面决胜点应该是最大的。

即便是同行一个事情，其实真正还是可以做出差异的，最大的差异还在团队本身，本身不挑战极致的话，我们没有可能引领产业变革的，所有挑战极致的人不需要关心竞争对手，做得好的我们去学习，做得不好的就变革。

我们要避免的一个点，大家也不能忽视既有巨头的力量，技术上稍微有一些领先就去死磕，那不是很明智的选择，有很多空间可以做挑战。

百度风投CEO刘维：最大的竞争不是公司之间、和大公司之间的竞争，还是自己能不能做大。

AI这个行业，哪条路径都不容易。每一个行业应用都有传统企业，行业应用怎么建立起一个很高的门槛，毕竟有客户服务能力、落地实施能力以及客户之间的竞争等等，行业公司做大就是一个命题。

细分品类内每个客户每年的客单价有限，你是不是都能吃下来，剩下的不断的竞争，同业竞争等等，可能你的客户LOGO墙很漂亮，但利润成本很低，这是行业的老问题。

我很看好未来10年，最终做出很高技术水平、供应链水平、成本结构好的公司，中国的市场即使在过去20年，很传统人民币化的市场，A股上的大的行业IT的公司，百亿人民币估值也有几百家，未来10年应该能诞生一大波这样的公司。

失败的经验教训

主持人（红杉资本中国基金合伙人 浦晓燕）：怎么看目前人工智能热？创业过程中失败带来哪些教训？

赵勇：现在创业4、5年下来，越来越觉得AI还有很长的阶段要去经历，大家都很急迫，每天打开媒体都是爆炸这种词。20年后我们再回顾的时候，可能会发现人工智能还处在大哥大的时代。

关于犯错，我们13年开始创业，做的第一个领域就是新零售，在新光天地等等三个地方装传感器，用数字驱动零售决策，现在看是有意义的，但当时没有需求，也就是正确的事选择在一个错误的时间去做了。

任何场景的爆炸必须伴随成本大幅的降低，如果没有成本降低的话，再新的技术也是奢侈品，影响很小。我们在过去做了很多高成本的产品，停留在性能最优上，这是两个的教训。

高禄峰：大家对于人工智能的预期，动不动就会有一波说机器人要把人干掉了，好担心，过了一段时间说你一个骗子，过了一段时间又出现一次这样的。实现人工交互的机器人，也就人类3、5岁的智力水平。 

在人工智能创业里面，人为先，这是你要投入最大的精力和最大的财力去赌的事情。

我们之前摸索了一段时间，是不是可以用比较实用的人才做成，2年前，我们要用顶尖的人才才能做出顶尖的事情。看起来是隐藏在水面下的门槛，但是我认为是一个真正的非常硬的一个需求。

梁家恩：整个人工智能来说绝对是长跑，10年20年不一定跑得完。

在这个背景下有两类错误我们是犯过的，战术上过于急迫，战略上过于不那么急迫。

战术上我们在14年，准备要进入物联网这个行业，我们对产业落地的敬畏之心不够，包括一些落地工业级的测试很多都是超出我们能力范围的。开始我们以为半年或者是一年就搞定的事情，到15年还是相对零星出一些产品。

我们觉得是战术性问题，在战略上调整慢了，没有引进这个行业比较有经验的人进来，团队结构的调整是滞后的。15年底我们引进了比较强的产业经验人才进来，团队的调整才缓过来。16年的时候才开始进入规模化的出货状态。

大家不要低估了战术落地的难度，对于产业大的宏观发展来说，战略层面的自我革新和优化，一定是要更加重视的。

唐文斌：人工智能创业者经常会“点子兴奋”，我们很多时候会想到一些点子，这个点子非常妙，特别有意思，我们会巨兴奋，在战术上我们就会非常急迫。

我们曾做一款相机，上了最好的处理器、很酷炫的外型，成本就1万多，我们觉得这个相机很好，但后来发现那些根本不重要，把稳定性做好，成本降低才能够铺开。

当我们想到一个非常好的点子的时候，我们会非常行风，使得不够系统化全面考虑问题，会犯很多的错误。我们的自省是要一定程度保持兴奋，但兴奋之余要冷静、系统、全面看待这个问题，才能够做出正确的决策。

刘维：我们享受着过去几年AI不断的变热，有的公司曾经面临着比较重大的关口，但大家都挺过来了，大家都有自省，有可能整体上都高估了落地的能力，或者是低估了困难和挑战。无论是创业公司还是投资人进入新领域，这是很大的可能错误的挑战。也是说战术上过于急躁，战略上反而慢了。

今天这个时点，一方面低估了当前落地的难度，当前这个方面对产品能力对行业规则缺乏足够的敬畏。

在长期看，过于寻找确定解，想做一款今天看起来很完美的产品，这也是一个很大的坑，很有可能这样的产品是不存在的，真正特别颠覆突破的产品，开始设计的时候，往往不一定能得到行业很大的认可。

这些年我们投了这么多公司，死亡率很低，远远低于VC正常的死亡率，并不是因为我们投得好，而是行业风口不断的抬高，像90年代末的互联网一样，也许明年是挺好的时机供咱们反省和创新，咱们的壁垒可能不是技术、资源，而是敬畏之心和教训。

与BAT等巨头之间的关系

主持人（红杉资本中国基金合伙人 浦晓燕）：你们是怎么样去想你们和BAT之间的关系？AI行业会诞生新巨头吗？

刘维： 未来对于传统的平台公司，自身最好的选择是开放化、生态化、平台化，创业公司一样也要变成core（核心），不仅能自己用于做少数核心的应用，同时也要把这个core打磨更好更开放，更接口好，包括有更配套的资源，争夺更好的创业者，争夺更好的传统产业公司，合伙伙伴。最终他们能走多远取决于他们的生态多开放。

今天的时点，AI真正到了主战场，主战场今年才开始真正热起来。大家已经不是在狭义的问题上竞争了。未来谁能更好利用生态，创业者就能去做减法了，不是所有的东西要从头发明。

反过来5年、10年谁是平台公司，完全取决于开放的程度，有没有战略的远见，几年后成熟的市场现在去投入，大公司更多扮演去帮行业趟路的角色。

唐文斌：这个行业会不会诞生一个巨头公司？我们的回答都是梦想总是要有的。

梁家恩：真正有业务协同可以考虑，第二点不要受到很大空间的约束，这是我对巨头的态度。

对未来，整个产业很大的空间在于应用的变化上可能有巨头的机会，并不仅仅是在技术层面上。

高禄峰：今天讲的BAT等等，我们认为未来都是非常好的潜在的合作伙伴，小米现在是我们第一大股东。

赵勇：肯定会有巨头出现，只不过极难。IT行业每10年都有2—4个千亿元公司出现，频率没怎么变过，就像60年代芯片公司，80年代电信公司，90年代互联网公司，00年以后更多的互联网公司和移动互联网公司。我相信一定会出现，我相信极难。

值班编辑：张弘一

审校：牛雪珺

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