如何主导一个大型的结算线上化项目

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做计费结算产品经理，主要干嘛？其实简单点就是算账、记账、结账。当然这是一个很宽泛的总结，最顶层的理解往往是理解一个事物的基础。那么接下来再去思考“什么是算账，怎么算账，手工还是系统？”本文作者分析了如何主导一个大型的结算线上化项目，希望对你有帮助。

全文共 2655 字，阅读需要 5 分钟

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今天来了一个业务需求，我们一起碰一下。

业务场景

我们先了解一下：

目前公司有大量的城市渠道商，帮忙招募商家，不同的渠道商有不同的结算模式——比如有些渠道上只给他们结算渠道分成，有些渠道商要按照渠道订单进行全额结算，并由渠道商给商家进行结算。

不同的合作模式下有不同的结算模式；同样商家所签订的入驻协议不同，其拿到的结算款的方式也不同——可能通道渠道拿到，也可能通过平台拿到。

这个过程中，平台还需要抽取一定的佣金；针对不同渠道商的结算方式也会存在不同的账期；并且渠道商还需要缴纳一定的保证金，并且还可以通过预充值，后续购买一些平台的增值服务。

我们把业务模型整理如下：

那么目前的清结算现状是除了用户下单业务以及平台跟商家之间的结算以外，其他全部环节全部由线下完成。

所以说业务方的痛点是比较明显的，人力成本高、结算周期长、结算准确性差、清结算数据线上不可追溯；为了降低结算成本，提高结算效率，所以希望将全部环节实现线上化。

上面就是业务场景和业务痛点。

需求评估

怎么解决结算线上化问题？

其实我们首先要评估这个项目值不值得做，那就是看下整个业务体量以及人力成本究竟有多高，线上化以后的综合收益如何。

整体评估下来，我们觉得这个项目是值得做的（当然不值得做我们今天也不会有下面的设计了）。

既然决定接这个需求了，那么下面就要思考了：

这个业务模型怎么实现线上化？

这时候就要看实现路径了。

一个是看看能不能复用现有的系统能力，另一个就是做一套渠道结算体系；前者相对成本较低，后者相对成本较高；如何做抉择呢？

这个要看当下公司的系统模式，如果是大中台，且已经成熟，那么可以复用中台能力；如果是各业务线自治，那么可以为渠道做一套计费业务，可以服务的部分复用。

最后我们选择计费结算相关能力复用中台能力，而渠道商的保证金以及预充值和增值服务的购买等需要渠道业务自己完成渠道平台的建设；所以说这个项目就涉及到了两个大的团队，一个是中台团队，另一个就是渠道业务团队。

除了产研团队以外，还需要另外一些团队参与进来，比如运营团队参与进来负责制度制定，财务团队参与进来梳理财务诉求，资金团队参与进来负责资金账户相关事项；整个项目班子搭好以后，进行立项，开启动会，指定项目经理，拆解子项目，分派责任人……开干！！！

很不巧，陈天宇宙成了该项目的首席架构师兼项目经理；那么我第一件事要做什么呢？那就是抽象业务模型，产出清结算模型，设计渠道商计费结算线上化整体业务和产品架构。

架构设计

这个过程首先我们要梳理所有的参与角色、计费项目、支付业务、计费对象以及关系、计费模型、结算流程。

参与角色涉及到了渠道商、商家、平台。

计费项目涉及到了渠道商分成、平台佣金、商家结算款、保证金、预充值款。

支付业务涉及到了保证金充值、预充值、服务购买、结算付款等。

结算需要进行账期的管理，结算路径需要有直接结算和代理结算等。

整个过程需要涉及到这样几个关键的流程，保证金充值流程，预付款充值流程，增值服务购买流程，计费流程，结算流程等。

通过以上的分析，我们可以整理出下面的产品架构，以及业务流程架构。

架构拆解

所以从架构图中我们基本就可以整体来把控这个项目。

无论是涉及到的系统也好，相关的核心流程也好，涉及到的角色也好，基本都可以从架构图中清晰的看到；接下来我们就需要进行边界的设定，也就是谁做什么；然后拆机子任务分派到人，开始进行产品的设计。

这里我们重点说一下这个架构里涉及到的支付能力（收款能力，打款能力，消费支付能力）：对公收款，对公付款，内部虚拟户余额支付。

我们来看涉及到的几个系统要做的事情，首先是订单系统，需要按照要求将渠道订单推送至清结算中心完成计费；这里的计费对象以及计费模式和规则我们就不具体详述了，大家可以针对上面的信息自己琢磨一下。

计费完成以后我们采用结算至账户中心，对应对象的账户中；整个账户中心为该项目提供四类账户：商家结算账户，渠道商保证金账户，渠道商佣金账户，渠道商支付账户，通过账户名称我想大家也应该清楚每个账户承担的职责。

然后我们再看结算系统，结算系统负责将对应的结算账户资金通过对公结算单付款给对应的结算账户，并且按照指定的结算周期。

打款中心需要支持银企直连对公付款或者其他对公付款能力，以完成公对公的付款业务。

同样针对保证金充值以及预充值款的充值，需要支付系统可以提供B2B的支付能力，可以接入一些三方支付的网银支付也可以支持线下对公付款线上审核支付确认的模式；并且需要根据不同的支付业务入账到不同的账户中；最后支付系统需要具备余额支付能力，以实现渠道商增值服务的下单支付。

除了上面的产品设计需求之外，我们还需要对接财务，看财务的记账需求，比如需要哪些财务报表，什么时候需要等等。

项目实施

最后，万事俱备，我们拉平信息，建立项目管理文件，梳理每个子项目的项目节奏，也就是时间安排；比如订单系统的计费推送，清结算中心的计费业务安排；账户中心的不同账户支持；结算系统的对公结算，打款系统的对公付款；支付系统的对公收款和余额支付……

后面的事情我们就各方进行需求设计和评审，然后进行全环节的联合评审；技术详设评审，测试用例评审，正式进入研发阶段；研发完成以后进行全环节联调，测试，上线评审，灰度评审；产品验收，各部门准备；上线准备；上线完成；上线后的运行监督……

项目复盘

这里面涉及到的系统的具体设计，历史的相关文章都有详细的介绍；这里就不再详细的进行设计展示了。

这篇文章重点是帮助大家建立全局思维和项目管理思维，能够从0到1承接一个大型项目，具备把控全局和节奏控制的能力；当然这里面的架构设计大家也需要具备，如此，才能在大项目中承担中心角色。

这类项目是比较考核一个产品经理的综合素质的，当然如果你可以承担下来并且完美收官，这无疑是一次能力的巨大提升，并且在未来的面试中项目经验一栏，重要的一个加分项，也是走向高P不可或缺的经验背书。

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