清华毕业搞装修，这个90后是怎么想的？

刘羡然认为，链家了不起之处在于能够把卖房、租房如此非标的事情标准化，他将链家作为对标，希望住范儿能做成家装界的链家。

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文｜《中国企业家》记者 李碧雯    编辑｜马吉英

 

采访刘羡然的当天上午，他刚刚因为工长培训的事情跟同事发了火。“工作不满意啊，工作不满意就会说。”刘羡然承认自己是一个容易发火的性格，“但是我发火跟你讲的也是道理。”他说。

刘羡然是住范儿CEO，毕业于清华大学，是一个不折不扣的90后。

最近，主打二手房翻新的互联网装修公司住范儿对外宣布获得了千万级人民币A轮融资，由华创资本领投，嘉程资本、引爆点跟投。刘羡然表示，融资的资金将主要用于供应链建设和门店扩张。

因为行业流程和工艺的非标准化和复杂化，家装行业一度被视为最后被互联网改造的行业之一。不过自2014年开始它也被加上了互联网基因。来自于一线家装公司和居然之家等家装零售平台的高管出来创立了互联网家装公司，2015年，万链这样的重磅选手亦加入竞争，其背后股东是万科和链家。

华创资本合伙人王道平称，华创资本一两年前也接触了互联网家装的一些项目，看过十几家，但是没有投。今年上半年接触装修行业，发现这个事情还是非常初级，“之前的一些创业公司也没什么动静，那些都没有发展出来，反过来说明这里面有机会” 。

 

做一家“网易严选”的梦破了

 “这是锯齿薄贴法，这个是电上水下，这个是包头打卷，强弱电交叉的地方要用锡纸包起来，这叫静电屏蔽。”一连串家装专业术语从刘羡然的口中蹦出来。

刘羡然的父母是公务员，对他的要求比较严格，和很多父母一样，他的父母希望他能够读到博士。但是他并没有遵循父母的意愿。“他有着不符合他年龄的成熟，他会有自己的想法，并付诸实践，不会因为你的想法而做妥协。”王道平评价道。

从清华大学化工专业本科毕业后，刘羡然直接出来找工作，他也成为了当年清华大学化学系中除了挂科的人之外，唯一没有继续读研的人。

“我们算是比较能折腾事的、比较另类的一群人。”他说。其实在大四时他曾创业做过纠正英语口语发音的APP易说点，主要针对托福考试的学生，用户数一度达到当年托福考生的三分之一。后来由于毕业的缘故，他将这家公司以百万的价格卖给了美联英语。

自这次创业小试牛刀之后，刘羡然就想好了以后一定要创业。“无论是从做事情的价值，以及成长速度、财务扩大的速度来讲，自己做公司还是要比去任何一个企业都好得多。”他说。

毕业时，他拒绝了世界500强、咨询公司的offer，选择加入IDG资本，成为IDG资本自由人（又称Entrepreneurin Residence，创业者在创业之前，到一个投资机构待上一段时间，寻找新的创业机会，以规划新的创业事业）。

他的目标很明确，为下一段创业做准备，“缺什么补什么”。

待在IDG资本的一年时间里，刘羡然先后在IDG资本被投企业PP租车和韩都衣舍工作。在PP租车担任产品经理，让其习得了如何提高交易转化率，而在韩都衣舍的工作经历让他了解了非标是怎么一回事。

“当你没有亲自去过堆积成山的女装仓库，你不可能理解什么叫非标，只是听过这个词而已。”刘羡然回忆起当时看到的韩都衣舍仓库时的情景时说。

当时他正在酝酿一个服装租赁的项目，调研一番后没有再将这个项目继续下去。“这个事情太非标了，不同客户的想法不同，具体的季节性变化会有不同的产品，其产品的丰富度实在是太可怕了。”刘羡然说。

在经过几次尝试后，刘羡然终于找到了自认为比较靠谱的创业方向，做软装垂直电商。2015年9月，刘羡然从IDG资本出来创业。石乐天、李丹阳、曾默翰作为联合创始人加入，他们是刘羡然在清华大学咨询俱乐部认识的朋友。

“你把房子倒过来，然后又掉下来的就是软装。”刘羡然解释道。最初有软装电商的想法是看到了价差的机会。“中国本身的生产能力很好，但是家居领域，当时无论是线上还是线下体验都不是很好。”他做了一个线上家居电商导流平台，销售质量有保证又有调性的家居产品，并将其命名为住范儿。

住范儿开启首轮融资是在2015年11月。当时国内投资圈还没有从资本寒冬中缓过神来，比起2014年的疯狂，那时的投资人出手谨慎了不少。

“我始终没有想到，以我的经历和个人能力，天使轮融资会这么困难。而且我们当时做软装垂直电商这个方向，本身很难，尝试者非常多，但都没有做出来，所以其实投资人都不愿意放钱。中间也遭遇了被撕过term sheet，所以其实当时是很窘迫的。”刘羡然告诉《中国企业家》。那时公司账上的资金只能撑到2016年的1月。他担心，如果融不到钱，可能过完年后就不会有人回来上班了。

那时公司发展也不是一帆风顺。软装电商模式做了三个月，他发现，这个模式走不通，“获客成本太高了”。没有很强的供应链导流很难做起来，同时和快消品不同，家居产品决策周期长，不可控，可替代性强，对于初创公司来说，并不具备大的流量优势，公司决定转型。不过到现在他不否认这仍然是个大的机会。“后来终于有一个公司把这个事情做起来了，那就是网易严选。”他说。

住范儿第一次转型，开始涉及出租房的软装轻改造，当时提出的一个理念是，用平均2000元的价格、用一天的时间让你的卧室焕然一新。

仅仅一个月的时间，住范儿就获得了20个订单。凭着这次的转型，很快获得了创新工场的投资，投资额数百万元，资金问题总算得到了解决。

住范儿的团队将改装前后的照片放到了公众号和知乎等媒体上，在网上引起了不小反响，很快成为了家装行业的第一自媒体号，由此吸引了一批潜在客户。

这些客户给他们提出了许多需求，希望住范儿不仅仅提供软装改造，还希望提供硬装翻新，不仅只是出租房，也希望能改造他们的自住二手房。

刘羡然认识到，其实装修主要的大头不在出租房轻改造上，真正的需求其实是在二手房硬装翻新上。以北京为例，北京二手房的交易量从2009年以来已超过了新房的交易量，并且量差越来越大，仅去年一年北京二手房成交占全年商品住宅（剔除保障房自住房）比例为85%。这说明北京为代表的一线城市已进入存量房市场。“这是一个二手房装修的市场。”刘羡然总结道。目前住范儿主要针对北京和上海二手房市场。

去年年初，住范儿将业务拓展到硬装领域，并定位于30-35岁年轻白领，在一线城市首置二手房，提供基于中小户型硬装的翻新改造。

但当时十几个人的住范儿团队，没有一个人懂装修，甚至连在墙面上刮几遍腻子这样的基本知识都不知道。这次转型，在公司内部引发了激烈的讨论。

 

做品牌，不做平台

刘羡然回忆，当时公司内部主要分为两派，一派认为，跟那些干了十几年的装修公司和工长竞争，公司并不具有优势。住范儿的特色应该是软装轻改造，应该是快，应该是出租房。“为什么要丢了这些东西？”一些同事反问。而另一派则认为客户需求才是硬道理，“公司现在能活下来、能自负盈亏吗？这么多客户找我们做，为什么不做？为什么不尝试？”刘羡然属于后者。公司最终选择了一条冒险的路，丢掉看上去有优势的软装，all  in 进入硬装的局部翻新市场。

那时几乎是边做边学，边学边做。“当时二手房翻新的前20个房都是我去量的，前5-7个都是我亲自去签的。这些东西不是你在外面看公司怎么运作就能够懂的，而是要你拿着卷尺一户户去量，拿着你的笔和本一个个户型图去画，拿着计算器一个个面积去算，去报价格，再一个一个去谈积累出来的。”刘羡然介绍，团队所有的联合创始人都去谈过客户，签过单。

除此之外，他一有时间就会去转建材厂，转工地，跟工长聊，去网站上搜资料，“装修行业基本上是学无止境的。”他说。

在刘羡然看来，互联网家装最难的是供应链的标准化。

为了让供应链各环节变得可控，住范儿想到的办法是尽量让设计、安装环节由公司统一调配。“设计尽量让前期的谈判人员定下来，不需要有二次设计的过程，涉及到产品安装的都由公司合作的施工团队来调配。”

住范儿将不同品类按照可标准化程度进行分类，并在传统的效率低的环节去做优化解决方案。通常来说，装修主材主要包括门扇、橱柜、吊顶、地板、洁具、涂料和瓷砖七大品类。按照可标准化程度，分成A、B、C三类。A类是标品，包括瓷砖、地板，一般来说地板是由地板的厂家去贴，而住范儿的做法是用合作的安装工人去替代地板厂家。B类为可做成标准化的非标品，如橱柜、吊顶，过去由于涉及到不同的面积和形状使得安装变成了一个定制化的过程，比如将橱柜做成了13个地柜和7个不同类型的标准吊柜，通过积木式的排列组合实现标品的全安装，对收编不了的地方直接用收编条或者扣板等方式进行补充。

C类属于最不可标准化的产品，需要完全定制，这时主要是在易定制程度上进行改造。比如油漆门换成免漆门，缩短产品生产周期。

而所有这些品类，住范儿都会控制在少数可选的品牌。“每一个客户的非标都会对供应链造成极大的冲击，都会导致出错。”刘羡然说。少SKU带来的是安装环节和成本的可控，但是这与客户的多样化需求是相冲突的。如何引导客户，既让供应链标准化可以实行，同时又让顾客愿意为此买单，需要团队有足够强的专业度和控场能力，让顾客去理解为什么这么设计。

“如何把这些东西真的打造成一个产品，再把这个产品真的落给客户，整个洽谈和适配过程如何不失真，不变形，这是真正的难点。”刘羡然解释。

值得一提的是，不同于其他互联网家装平台主要是以F2C的形式与大品牌合作，住范儿则是大品牌、设计师品牌、自有品牌的组合形式。出于软装电商积累的经验以及对于网易严选成功的总结，刘羡然认为选择非大品牌但是性价比高的产品，是可以满足年轻用户需求的。目前住范儿提供的地板、瓷砖、吊顶、门类均属于设计师品牌，橱柜属于自有品牌，与工厂合作定制。

有段时间他仔细研究过链家，认为链家了不起之处在于能够把卖房、租房如此非标的事情标准化，他认为放到家装领域同样可以适用。刘羡然将链家作为对标，希望住范儿能做成家装界的链家。

与此同时，住范儿对阿米巴模式的推崇也源于链家以及之前在韩都衣舍工作时的启发。

阿米巴模式最初源于日本著名企业家韬盛和夫，主要是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，让全员参与经营管理。

“过去，设计师、监理、材料采购三种人利益并不一致，而实行阿米巴模式可以让他们利益保持一致，统一考核他们客户的满意度、项目利润、工期等，保证最后所有的提成是根据整个小组的项目完成表现发放，自负盈亏。这样会出现互相补位，而避免了参与方间的互相扯皮推诿。”让刘羡然颇为自豪的是，这种模式在住范儿得到应用之后，像东易日盛等老牌家装公司也都在内部开始推行了起来。

目前，住范儿每月订单量可达到100单左右，而随着在硬件领域经验的积累，今年公司也从局部硬装向整体硬装服务拓展。

去年10月，公司获得了来自地产精装修公司金龙腾和天使湾创投领投的Pre-A 轮融资。7月底，获得华创资本领投的千万级A轮融资。

王道平透露，住范儿选的方向是华创很认可的。在他看来，一种道路是做平台，一种是自己做服务品牌。住范儿的选择是第二条路。

“在装修这个行业，做平台很难。因为装修是重决策，决策链条很长，频次低，所以做平台的价值和意义不大。”王道平说，“以前有些互联网家装公司可能也是品牌，但是会拼价格，或者做标准化，但对于家装这样的低频交易来说，低价没有意义。重要的是要服务好，体验好。”