专访分贝通联合创始人施伟：to B市场里，每个人都可能是赢家
三个月前，分贝通去了一趟硅谷，他们拜访了包括Concur、Expensify等在内的公司。对于那些对FANG已经耳熟能详的人而言，这些公司陌生得仿佛从未在世界上存在过一样。
但是，对于分贝通来说，他们清楚地知道自己和它们之间的差距还有多大。这样的差距同样也在整个中国企业服务领域里的参与者和美国同行之间真实而深刻地存在着。
分贝通将自己定义为“企业钱包”，以企业支付切入，帮助企业解决支出管理问题，成立于2016年，在今年七月公布了一笔8500万元人民币的B轮融资后，融资总额已达1.55亿人民币。这在如今的资本寒冬下是一件不容的事，分贝通也已经成为企业支出管理领域中最有声有色的公司之一。
符合外界想象的是，to B领域的创业的确是一个漫长低调的过程。但是，另一个事实是，to B领域的创业同样也是为数不多的能够站在同一起跑线上和阿里巴巴、腾讯公平竞赛一较高下的机会。
“第二次”创业
在创办分贝通之前，兰希是IDG资本的副总裁，负责金融服务小组，而施伟的主要经历则在乐视、爱奇艺这样的一线互联网公司。他们对to B市场实际上不太熟悉。毫不意外地，在分贝通成立初期，这种“陌生感”让他们踩了一些“坑”。
最初，延续着大家都已经熟悉的互联网公司的产品模式来精细地打磨产品，格外关注用户体验，为此在产品细节方面投入了大量的精力和时间。
但最早使用分贝通产品的企业最普遍的反应则是：首先例行公事般夸奖了分贝通在用户体验上的极致，然后言归正传，严肃地罗列出分贝通在功能上的弱点。
逐渐的，团队更清晰的了解到to B市场和to C市场的本质区别。
“细节做得好不好，企业客户其实没那么在意的。”施伟笑着告诉我们。
在to C领域里，产品经理和用户可能会对产品细节上某个像素、按钮位置的设计而斤斤计较，但是在to B领域里，客户最关心的则是产品服务带来的降本增效。
从某种角度而言，近些年的经济大环境反而对分贝通这样的企服创业公司并不完全意味着是负面影响。
“因为我们是管理企业支出这一部分，现在的整个的环境对于我们业务反而是一个利好。”施伟说道。
在正常情况下，企业关注的是“开源”，但是，面临经济下行的压力，各个公司尤其是中小企业关注的重心逐渐转移到了“节流”上。
在企业钱包这个层面上，这正是分贝通能帮助企业实现的。他们给客户带来的价值主要体现在三个方面：
• 第一，帮助企业解决支出管理问题
首先，是企业的费用制度难以落地的问题，之前整个报销流程是事后的和分散的。分贝通的核心是通过事前管控，实现制度的严格执行。
其次，分贝通为企业财务人员和员工带来一个更简化的费用支出流程。
最后，分贝通可以帮助企业整合供应链，解决了客户需要去多平台去消费比价的困扰。
• 第二，分贝通提出了“没有现金、没有发票、没有报销”的费用支出体验，在客观上这极大地提升了员工和财务人员的工作效率。
• 第三，帮助企业把整体费用支出的数据全部都沉淀在平台上，然后企业可以利用费用支出的数据赋能其业务。
投入到to B领域是第一次创业，这样的创业实际上并不难。
将整个产品服务的模式过往习以为常的to C场景迁移到崭新并充满更多变量的to B市场，从过往的传统模式迁移到云服务模式，这是企服领域创业者的“第二次”创业。
而这正是决定他们未来生死成败的最关键的创业。
从0到1之后
“面对to B市场，你一定要先聚焦，找到你想服务的那群客户是什么？”施伟告诉我们。
创业之初，分贝通选择以新经济企业作为出发点来完成从0到1的过程。在他们看来，新经济企业有着普遍的特征。
首先，它们有一个很大的特点，就是第一它发展非常迅速，新经济其实就包括像互联网、金融科技、在线教育等行业，它们在高速发展的过程中，对新事物、新方法的接受程度会非常高。
其次，正因为它们的发展速度太快，所以，其内部管理的迭代常常会跟不上业务发展的速度。
因此，这些新经济企业对通过新的工具服务帮助来提升内部管理的意愿和动力格外强烈。
选定了这样的客户群体后，分贝通快速验证了其MVP，完成产品闭环，然后在客群领域里面快速去占有更多市场占有率，最终实现了它的PMF。
中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书（2019年）》显示，2018年全国数字经济规模达到31.3万亿元，占GDP比重为34.8%。
在中国企业数字化转型如火如荼的过程中，每一个新经济公司实际上都需要分贝通这样的公司去支持。
在完成从0到1到的积累之后，接下来的发展和自我创新从根本上决定了一家创业公司的存亡。
“就像我们最早的时候十几个人做一个相对简单的产品然后给到客户，当发展到几百个人，你的产品已经不是单一的产品，而是一个解决方案。”施伟对此体会尤其深刻。
在这个过程中，分贝通对组织架构进行了快速迭代，从整个营销体系的组织搭建到客户全生命周期的服务流程的搭建，再到产品研发匹配客户，在这个过程中，分贝通逐渐形成了一套完善而成熟的PMF方法论。
施伟指出，这一系列迭代的目的就是，让组织持续地去适配业务，甚至是去推动去业务往前发展。在他看来，在实现从0到1之后，正是靠着组织迭代，创业公司才能保证持续创新力和活力。
迭代不止局限在公司内部，同时，还更加深刻地体现在企业客户身上。
在数字化转型趋势成为主流和新经济企业高速成长的背景下，分贝通服务的成长企业会逐渐发展成所谓的大公司，它们的业务发展也自然带动了分贝通业务的增长。
当客户逐渐成熟壮大上移的过程中，创业公司的PMF也在越来越完整，因为客户上移就代表着它的需求开始在扩散。
最终，企服创业公司的产品也会因为客户的上移而上移，它能覆盖的客户的范围和行业、规模也开始变得越来越大。
一个良性的循环由此建立起来。
客户上移使得企服公司的产品开始多元化的分裂，这意味着整个利润率、留存会变得越来越好，续费会变得越来越好。
“企业一定要跟着客户迭代。只有这样，企业才会越做越大，越做越好。”施伟总结道。
同一起跑线
1993年，Concur成立，2014年，SAP以83亿美元的价格收购了它。
尽管距离峰值价格已经跌去将近六成，但是Slack现在的市值依然超过118亿美元，而已经完成了向云服务转型的SAP现在的市值更是超过1481亿美元。
对比之下，中国现在还没有一家估值或市值超过100亿美元的to B企业。
尽管在to C领域，中国的互联网公司正不断上演着追赶围剿外国同行的戏码，但是，在to B领域，中国的公司们却在身位上极大地落后着。
施伟对此并不讳言。
他分析道，一方面是整个中国的企业管理目前还在一个业务粗犷发展的阶段，还没有到达美国的精细化的企业管理阶段。
而在另外一个层面，整个的美国的商业的付费的环境已经形成了，而在中国的商业环境里，大家对于付费还经历着一个逐步接受和认可的一个过程。
但是，中国的to B领域同样有着自己的优势，首先，正是因为后发，所以其潜力巨大，其次，在数字化转型的浪潮里，越来越多的企业开始逐渐重视关注to B服务并培养起了付费习惯。
国家市场监督管理总局的数据显示，到2018年，全国实有市场主体达1.1亿户，其中企业为3474.2万户。
这是中国的to B市场最大的宝藏。所有to B领域的投资人、创业者都对中国产生百亿美元估值/市值的企服公司都不会产生疑问。
唯一的问题是，整个关键的节点究竟会是什么时候。施伟对此有自己的看法，他认为两个指标是衡量的标准：
• 一个企业服务公司开始具备多元化的业务能力。
不管从技术、产品、服务以及挖掘客户的需求上，逐渐不再是解决客户单一的问题，而是解决客户多元化的业务问题的时候。
多元化的业务的话会带来利润率的提升，会支撑企业服务变成一个更大的业务。
• 它具有多元化的盈利能力，盈利模式不再只是单一的收取服务年费或者license费用。
达到百亿美元规模是水到渠成的事情，把目标定于此的公司最终都不可避免地死在了为了实现这个目标而奔跑的过程中。
欲速则不达，这样的道理在to B领域的创业公司身上体现得尤为深刻。
“提到客户成功或者全生命周期，一定不能只关注最前面的交付或者最后的续约。你只关注这两部分，你会发现这两份最后都抓不住。”施伟解释道。
在分贝通的方法论里面，整个客户生命周期划为三段，第一段就是交付期，第二段就是服务期，最后一段是续约期。
只有解决方案真正为客户带来价值，公司跟客户才会实现双赢，而这才是SaaS真正的模型。
而SaaS正是to B领域创业企业能够和巨头竞争的最大砝码。
“大家的选择是市场主导的，不是我想选择什么或者腾讯想选择什么就选择什么，而是市场会逼迫着所有人把资源都放到核心竞争力上去。”施伟说道。
他告诉我们，巨头的核心竞争力是在基础设施，主要在PaaS这一层，所以这部分一定是他们的市场。
但在SaaS这层上情况却不一样。
但是SaaS应用层上，细分行业的创业公司的Know How比这些巨头要更好，积累比大厂要更多，所以，反而可能是这些新公司做出来的结果会比阿里腾讯更好。
“在SaaS这一层，我觉得具有这种创新能力和更关注细分市场的这些企业和团队会做得更好，他们会成长起来长成巨无霸。”施伟总结道。
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