为什么我们赢得了所有对手，却输给了这个时代？

华章妹说

在一个极度VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）的环境下，企业要取得长期持续的发展，必须掌握战略节奏——

根据产品和市场变化和发展的要求，动态地调整自己行为、不断积累自身能力。这种能力如何获得？

清华大学经管学院创新创业与战略系副主任、清华大学全球产业研究院副院长、《战略节奏》作者朱恒源教授在2018 BIBF（北京国际图书博览会）上的分享，或许会给你答案。以下，Enjoy:

在世界高速变化的时候，我们原来的商业分析基本框架出了问题。

原来商业分析的基本框架是一个基于静态的框架，在这个基于静态的框架下，动态的世界一变，就像浪一样把原来所得到的一些成果全部给卷走了。

最近的一句时髦话说：当时代抛弃你的时候它都不会给你打招呼。

所以，在一个动态的商业社会里，我们需要有一个适应于变化的战略分析框架或商业分析的框架，这就涉及到2个关键词：

● 我们怎么看变化

● 我们怎么应对变化

01 什么是变化？

什么叫看变化本身呢？

你说今天变、明天变，变化的方向是什么，变化所影响的范围是什么，变化的剧烈程度是什么？

这件事情是很多条件下企业家特别关心的。

我们小孩子成长，你一天一天看他好像没变，看到你一个月一个月看他，他好像也没变。

可是你一年一年看他，他可能会变化的非常快，而且在小孩子不同的发育的阶段变化还不一样。

我用经典的创新扩散理论，把市场需求的变化做了一些分析和区分。

现在所谓的高速变化阶段，并不一定每时每刻都在发生高速的变化，变化是有差异的，基本上可以把这个差异分为3类：

1. 渐变

渐变，就是渐进的变化，我们通常说的线性的变化。

渐进的变化对于过去的静态商业分析框架都很好用。

大家想一想我们自己给老板给公司做战略规划的时候每年是不是这么做的？

比如今天我见出版社张总说，我们去年多少，去年比前年增长10%，我们今年差不多比去年还增长10%，这是我们通常的方式。

这个通常的方式是我们驱动变化，它是线性的，有规律可循的，基本上就是过去历史趋势的线性延伸，这叫渐进的变化。

渐进的变化对商业社会的冲击不大，你增长我增长大家都这么增长。

整个市场的供需结构不变，供应结构也不变，没有太大的机会。

2. 突变

还有一类变化就是我们最近讨论的比较多的——突变。

突变就是突然的变化，有一点相当于指数级增长，就是大家通常说的站在风口，猪都会飞。

我前天刚见了风口浪尖上的自如的CEO熊林，我们2012年开始写他的案例的时候，他一直就是200，250，然后400，这么涨，人员是从30人的团队到500人的团队，慢慢涨。

但去年，政策上说要鼓励租赁的时候，他突然迎来了一个需求和供给的急剧增长。

急剧增长到什么程度呢？他的队伍一年内突然由3000要扩到1万。

熊林说3000人之内的队伍每一个人都是我一个一个面试的，可 1万人还能不能做到？

所以会在原有需求的结构上，从量上有一个突然的放大，而且这个放大是指数级别的，就会带来整个产业的价值链结构的变化。

而这个变化比上一个简单的渐变就深刻了一步，影响就大了一步， 而这一步我们把它叫做突变。

渐变和突变都是围绕着一个市场的一个主流的需求来进行的。

中国市场在过去改革开放的40年中，用30年走了别人60年到70年的路，使得它的需求增长曲线特别陡，所以就出现了大量的渐变到突变，渐变到突变这个交替过程。

这其中最大的挑战是，它不一直是渐变的，如果一直是渐变的，那就跟静态条件下没什么两样；

它也不一直是突变，如果一直是突变它这个系统就要爆炸了。

因此你得知道什么时候是渐变，什么时候是突变，因为渐变和突变对于整个业界产业的影响完全不同。

3. 剧变

还有一类变化比渐变和突变对业界的影响更大，对于整个商业体系的格局都发生根本变化，这一类变化我们把它叫做剧变。

剧变是剧烈的剧，就像苏东剧变那个剧变一样。

什么时候会发生这种剧变呢？用业界的话说是出现了一个新的业态

就是当信息技术和用户技术带来一个新的物种或者新的品类，这个新的产品的品类会给原有特定场景下满足人们需求的方式带来根本变化。

价值链不再是原来的，而是完全重构了一个新的生态系统去满足了人们的生态需求。

09年的时候，京东就是电商，虽然做的是商品的贸易，但和传统的商品贸易完全不同。

在传统的商品贸易情况下，你去商店买东西，第一你人得到商店，到了以后商店把货给你。

在这个过程中，你买什么东西决定于你和商店店员的交流、信息，信息匹配了，人货匹配了，钱也要匹配，支付得给现金或者刷卡，因此都是围绕着人和货之间面对面的交流产生的。

但电商把这三条完全分离了，不需要跟厂商面对面的交流，也不需要拿钱给他，更不需要把这个货拿到手上，第三方的快递给拿过来。

虽然还是把东西卖给你，但构建了一个完全不同的场景，在这个场景下原来的方式完全变了。

很多传统企业会觉得特别无奈，这就是大润发的老总说的精彩点评：我赢了所有的对手，却输给了这个时代。

为什么我赢得所有的对手输给了这个时代？

是因为你自己眼中那个对手是上一代的，上一个S曲线下面的那些竞争对手。

在这个过程中，像大润发在跟沃尔玛等同类超市竞争的时候，没想到有一个叫电商的家伙在悄悄的，从另一个角度构建了一个生态系统，最后把它打掉了。

输给这个时代的原因不是因为不勤奋，不是因为做事不认真，而是因为他没在一个正确的轨道上做事。

剧变带来的是整个产业价值链与整条产业价值链的解构，并围绕新的需求来重构过程。

这个解构重构的过程就是由一些有创新精神的小企业家来完成的。

这些企业家在刚开始创新的时候，几乎不会被原来主导的那些企业看得起。

整个商业社会演化过程中一个巨大的机会，就在于它是一个“乱拳打死老师傅”的过程。

02 怎样应对各种变化

在动态的环境下我们要学会去认识变化。

我们要看变化的范围、幅度和烈度，这些不同因素造成的影响不同，因此应对策略也不同。

认识到了变化，就要问这个变化对于哪些领域有影响，我们怎么把这些影响为我所用。

我们将静态情况下的分析模型动态化，扩展了整个商业分析的一个基本领域。

这领域在哪呢？渐变、剧变和突变有什么影响呢？它首先影响的是什么？

它首先影响的是顾客。变化其实从需求端来看是看用户需求，用户增长，用户购买数量的增长，这是我们要看的。

这个需求端的变化，包括渐变、突变和剧变，会影响到供给端产业价值链的供给。

在资源市场上大家一想说，好，我们做手机。有谁会做手机呀？

你想想，当年小米去做手机，他去找郭台铭，郭台铭会理他吗？一定不会，因为你量太小了，从来没做过，也没经验。

但把每一个手机厂商看作是终端的时候，他背后都有一个大的从芯片设计到制造，到卖芯片、电子元器件，再到生产组装和营销，整个一整套的价值链。

这一整条价值链怎么形成的呢？

它其实是围绕一段时间的用户需求来形成的。

当线性变化的时候，整个产业的价值链结构是不变的，大家都在提升效率。

但如果发生了突变会发生什么情况？

如果发生突变，你会发现对于任何一个企业来讲市场需求的变化是即时的，但是产业价值链的供给是粘滞的，也就是说它会反应有点慢。

反应有点慢的结果是什么？

一定是在整个产业价值链里头会出现某一个环节突然一下子供不应求。我们把它叫做产业价值链里头有了一个结构的洞。

比如说这个市场突然由小众市场变成大众市场了，所有的厂商突然就发现说，供货供不上了，为啥？

是因为需求涨的比他原来计划要快。这时候怎么办？

市场变成了迅速增长的需求和平滑增长的产能之间的矛盾，会出现大量的重复投资，大量的去建产能，甚至会出现产能领域里特别重要的创新。

怎么能提高效率，然后提高供给，所以这就是新的产业价值链结构。

这个指数级的增长完成以后，很快会回到一个平稳增长的状态，那些建的产能突然发现，我走不动货了，为什么？是因为产业里头又出现了另一个突变。

这个突变它背后的驱动因素是什么？

是一个分化的市场需求，和一个你的同质的供给之间的矛盾。

突变的时候产业的价值链就会出现结构洞，会带来整个产业价值链的结构更替，而更替这个价值链的结构具有特别重要的商业价值。

马云刚开始做电商的时候什么都没有，没有沟通工具我们用阿里旺旺，没有物流我们就走EMS，就慢慢建。

等它一旦建好以后，就会像黑洞一样，把原有系统中的物流什么全吸过来，那个系统慢慢就被解构了。

03 渐变、突变和剧变下的市场逻辑

需求的变化会引起价值链的变化。

因此，如果在原来的体系下，你占据了领先位置，先别高兴，你有可能被人干掉，而且干掉的时候是悄悄的，比如说大润发。

在原来的体系下，觉得自己处于劣势，也别着急，也许这个市场上有剧变的时候，你有新的结构化的机会。

需求会影响供给的价值链，随着经济、信息、金融的全球化，越来越多的企业和他们的股东紧密的联系在了一起，去解决、促进这个变化的迅速发生。

原因是什么？

在原来静态的条件下，产业分割，股东其实不属于CEO的管理范围，CEO管理完了就完了，和你没关系。

大家仔细想一想，企业在哪里竞争？很多人会说当然在产品市场竞争。

对，在产品上竞争什么呢？竞争客户，把产品卖给客户了，我就赚钱了对不对？

可你产品哪里来的呢？

在资源市场上买了原材料，雇佣了人才，把这些资源转化成了产品，才能够卖给客户，于是我在资源市场竞争，要用更好的价格，更优质的资源，然后把它转化成产品在这里竞争。

可关键的问题是，一个公司，钱哪里的？

股东的，因此企业还有 一个竞争欲是在股权市场上竞争。

我们经常会发现一个企业在很多时候有的项目没人投资，有的项目你投不进去。为什么？

是因为股权市场也是在竞争，股权市场竞争一个更重要的逻辑是什么呢？

如果股权市场是竞争的，除了有资金属性以外，所有的股东都有资源属性。

因此企业竞争其实还有一个领域就在股权市场上，他们竞争跟自己资源上相匹配的股东，股东不仅给钱，而且把资源导给他，使他能获得更好的资源分布，在产品市场获得竞争优势。

在渐变、突变和剧变的条件下股权市场的逻辑是什么呢？

在渐变的情况下，股权市场的股价是相对稳定的。

突变的情况下，一个资源市场中的结构洞资产就会出现价格先是低估，接着涨，然后高估，泡沫，最后回落的过程。

如果发生剧变呢？

发生剧变的时候，这一体系都被重组和重构，企业不赚钱，股价特别高，为什么？

它有MAU monthly active users月活，月活有什么价值？月活是说它外面在重组另一个体系。

需求的结构性变化会影响产品市场，影响资源市场，影响股权市场，而在剧变条件下的战略管理就不仅需要产品市场的变化，也要资源市场和股权市场的变化，而且这些变化之间连动不同频。

管理这些东西的时候就特别像我儿子打架子鼓，有三面不同的鼓。

要在这三面不同鼓之间循着音乐的节奏，来来回进行调试，让自己的战略更好的适应并驾驭市场的变化。

《战略节奏》就是从市场需求出发，来重新解构变化，并针对变化对于商业社会的影响和如何驾驭这个变化提供了一个分析工具和框架。

从思路上来说，我们希望企业既能把自己内部的能力调试好，也能把外部环境的变化纳入到自己的分析框架，能够适应外部的变化，并且驾驭和推动这个变化的发生。

在一个变动的世界里头，我们要重新思考自己企业的战略及行为，谢谢大家。

关于作者：朱恒源，博士，副教授。现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任、清华大学全球产业研究院副院长。Fulbright学者、Ronghong学者、Santander学者。主要研究领域包括创新与创业、动态环境下的竞争战略。

来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）

延伸阅读《战略节奏》

点击小程序了解及购买本书👆

点击文末右下角“写留言”发表你的观点

推荐语：清华大学朱恒源教授、杨斌教授力作！动荡的商业世界捉摸不定？解释商业规律，把握战略节奏，提供应变对策。冯唐、李靖、杨元庆、廖建文、肖星、张燕、周园、谢伟、熊林、米雯娟、李一诺、洪婧联袂推荐。

更多精彩

在公众号对话框输入以下关键词

查看更多优质内容！

德鲁克 | 定位 | 拉姆·查兰

职场提升 | 技能学习 | 心灵成长

隐形冠军 | 马利克 | 领导力

市场营销 | 人力资源

稻盛和夫 | 陈春花

👇 听说这里更有料