做产品，靠写需求和画图就够了吗？还缺什么？
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有些产品经理很苦恼，明明自己很努力地工作，但是做出来的产品总是不尽如人意，这是为什么呢？
作者：润泽
微信公众号：润泽日记（ID：wfeifan1990）
题图来自 图虫创意，基于 VRF 协议
全文共 4977 字，阅读需要 10 分钟
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市面上90%的内容，都是讲解产品各种各样基本功的。包括从需求文档到需求分析、功能设计等等，很少有讲解产品模式的。
产品模式有什么用处呢？
给你举一堆栗子：
360安全杀毒，安全+免费的模式。
百度搜索，搜索+广告的模式
腾讯QQ，通讯+增值服务
新浪微博，信息+广告
淘宝，电商平台+广告模式
微盟，电商+SaaS模式
pmcaff，产品信息+服务的模式
58同城，信息+广告的模式
….
现在你明白了吗？
你可能瞬间领悟——这不就是产品的商业模式吗？就是怎么赚钱的意思。
对了一大半，问题是在产品进入盈利模式之前，你的产品是怎么做的？
——这才是我们产品经理最稀缺的硬实力。
稀缺是因为会的人太少。
不是不够聪明，不是不够努力，而是你没有机会100%掌控一款产品，你怎么有机会试错？
硬实力是因为这个能力，是一个跨越能力。它不像你写好用一个需求，做好一个设计，可以通过专业评判的；而产品模式的能力，看的是结果（这款产品的模式能走通吗？）。
99%的人都说能，那你看看市面上能有99%成功的产品吗？
估计只有10%。
——那说明剩下89%都在夜郎自大。
人的盲点，可怕的不是困难，因为困难是可以克服的；已知的困难，都是可以依靠努力解决的。而盲点在于：你完全无法感知，哪怕天天发生，已经被自我虚妄的念头，埋没了。
所以，为什么很多企业家修佛、修道、冥想，因为有一部分原因是：他们需要保持清醒。
比如，最近非常火的元气森林。
实际上产品没有任何制造难度，0糖、0脂、0卡。
哇，上班族一看，好健康。
实际上我看到什么？
第一，成本低到爆炸，预计包装0.8元，水2毛。
第二，谁和你说，0糖、0脂、0卡就健康，那你喝白水就行啦？
第三，这玩意儿要6块钱一瓶。
心理是什么？
元气森林，听起来，是不是很符合上班族，每天压抑，没有能量的氛围？
满满的元气喝下去，就像一座森林一样。
你不是害怕糖，害怕胖吗？那这里什么都没有，符合你想喝，又不敢喝的预期，喝了还没有负罪感。
模式是什么？
快消品营销和渠道战略，契合用户的心理和场景。
快速营销，铺量，看数据反馈，优化投放广告。你会发现全在办公楼和地铁。
你觉得工地上有人买它吗？绝对不会。
用户场景，内心渴望和身体没有能量，需要一个东西去填补。
每次去商店，不知道买什么，可乐不行，雪碧不行，咖啡不好，牛奶不想喝，碳酸饮料不健康，怎么办？
元气森林应运而生。
理解社会现象，商业现象，是产品经理的基本修行。
01
如何定义产品模式？
产品模式是一个产品的运转模式。
一款产品需要上市，给用户使用，然后创造价值，好的产品模式会持续放大产品价值，从而获得更大的商业价值。
就像是打车APP，更多的司机，吸引更多的用户，更多的用户，吸引更多的司机。
产品模式可以分解为产品核心资源之间是如何相互影响，相互作用的，从而设计出能够完成滚雪球的产品模式。
所以，第一步，寻找产品的核心资源。
例如：刚才提到元气森林，核心资源是什么？
你想一下。
是不是快消品行业，饮品赛道的营销和渠道？
以及整个品牌的建设。
营销越有效深入用户心智，用户购买越多；而产品的毛利润可能是1000%，只有如此高的毛利，才敢这样玩——因为毛利被分配到了营销广告中，还有渠道商手里。
第二步，找到有效的滚雪球模式玩法。
产品资源之间，如何做到有效转化？
一个资源的扩大，如何带动另一个资源的扩大，核心资源的扩大，是否会带动其他资源的扩大？
02
如何持续优化这个产品模式？
有好的产品，好的模式，好的人，自然雪球会滚起来。
曾经我也试过在单一维度去做产品，当一直处在工作的某一个环节的时候，是难以察觉到整个产品全局是如何做的。
成为精致的螺丝钉，还是横向扩张的藤蔓，也是一种选择。
有人说社会分工越来越细，我们需要精细化的专家能力，把一件事做到极致。
王峥说：60分万岁，人应该多学习和实践，时间有限，不能只钻在一个领域。
然而，我们都是普通人，可能我们理解的60分和王峥理解的不一样。
要说认知有什么用？
马化腾说：认知是决定人和人不同的本质区别。
认知决定一个人的思考模式、处事方法、为人之道。
一个人的贪婪程度和个人原则，实际上和你的认知完全匹配——有时候认为不贪，实际上是贪，可能因为没有那么大的能力。
如果认知不到全局，永远只会在局部打转。
如果认知不到现在的行为模式，无法带来本质的区别，就会劳碌下去。
产品经理是需要做商业的，商业世界才是归宿，也是一个残酷的世界；资本不相信眼泪，资本是逐利的吸血鬼，也是产品的润滑剂。
03
如何确定产品核心资源？
当你开始思考什么是你的产品核心资源的时候，事实上，你的认知已经打开了，剩下就是找到它。
在讲如何找到它之前，还需要建立一条价值公式。
产品价值 = 商业价值 = 产品解决问题的价值 * 人数
也就是说：产品创造的首先是社会上的商业价值。
那么，商业价值是因为我们解决了某些问题；而解决问题的人数越多，价值越大。
就像是人人都抢着买茅台，茅台的稀缺性和价值就很高，他解决了别人无法解决的问题。
那么，普遍产品的价值公式是如何推理的呢？
我们拿爱奇艺的会员举例子，套上公式，爱奇艺作为视频服务平台，盈利模式有广告和VIP。
那么，爱奇艺产品价值 = 实际活跃人数 * 客户生命周期价值 + VIP数量 * 单价（还有其他很多价值，例如品牌价值、视频资源价值等等）
因为和产品相关的价值主要是前面两个，所以其他价值心里明白就好。
那么，知道这个价值计算之后，实际上，我们得到了价值的衡量指标。
也就是说，爱奇艺希望活跃人数更多，因此会想办法提高活跃，所以我们可以看到很多很多互动内容。
同时也希望提高付费人数，所以一直想办法寻找和制作优质内容，吸引更多付费用户。
这样我们知道如何让产品价值提高，所有的产品设计，围绕价值指标进行。
那么，终极问题来了：核心资源是什么？
留一个悬念，你自己思考。
可能你看懂了，或者是没看懂，同时还不会用，不用着急，这一节，我专门讲如何用。
如何运用产品模式框架，找核心资源？
讲一些大家都用过都产品，嘀嘀打车，很熟悉对不对？经常用的打车软件。
那你肯定知道：
嘀嘀打车都核心资源是什么？
是足够多都乘客和司机对不对？
那解决了什么问题呢？
是不是人们都出行问题？
好了既然这些耳熟能详的产品，你一下就能知道。
我给你一步步拆解：
从这表我们可以看出这整个产品，通过我给出的模型，进行一个简单的拆解，得到了这样的的一张表。
是不是很简单？
那现在既然核心指标是匹配出行次数，那是不是越多的人打车，越多的司机，匹配越多，就越成功？
所以肯定最开始覆盖的人口密度足够的一二线城市，这里补充一个市场竞争策略。
假如所有人都知道竞争密度最大的城市，那么是不是一线城市打车的补贴力度和竞争压力最大？
那么也就可以理解：在最热的时候，其实可以优先覆盖容易覆盖的二线城市，然后一线城市，耐心等待。
当然，最初的时候，打车软件不多，大家都还小，就算在一个城市，也没感觉。
产品问题，都可以利用这个模型去解决。
那我们看到打车的核心指标：匹配出行次数，那如何提高呢？
是不是回到最初的用户上面了——司机足够多，用户足够多？
那怎么办？
补贴，扩大用户和司机。
按城市运营，扩大体量。
体量足够大之后，提高运营效率，用数据赋能，做智慧出行。
同样的资源，效率越高，单位时间匹配量越高。
产品模型讲了，通过举例子描述了推理过程，但是我知道，你可能会问：
我平时接触的都是做一个需求，做一个功能，那如何运用呢？
04
如何运用产品模型去做需求？
当我们定义清楚：
用户
定位
产品
需求
团队
公司
行业
你会发现，对项目有了全新的认知，深度和广度和以前——只判断用户体验和场景需求的事情，完全不能同日而语。
现在是一个高级产品经理才具备的能力，全局的决策能力。
例如你做一款阅读类APP，定位是网文小说，偏重都市言情小说的内容。
那么你的核心资源是什么？
是作者和读者。
既然知道了核心资源，那是不是可以判断：越多的作者，越多的读者，产品价值越高呢？
假如你遇到的问题是：作者不足。
那么是不是要想办法做一些策略激励作者？
你担心作者拖更，那你就让小姐姐去催更，按千字x元计算，激励作者？
给腰部作者一些扶持，给新作者，新政策。
给新作者一个单独的新作者模块，可以是本周新秀，让新作者也有机会。
读者呢？如何满足读者的诉求？
足够多足够精准的内容，其次读者表达是阅读产品的天性，给予好的社群建设，往往能吸引更多人。
那你说，我要解决个性化推荐问题，满足千人千面，那你先想清楚，为什么要这样做？创造了什么价值，解决了多少人的问题，你的数据和体量足够支撑吗？
现在你明白了，如何逆向推理需求了吗？
再小的需求都是解决问题，只是问题的大小不同而已。
我们可以做无数的需求，解决无数的问题，但是这些问题和你的核心目标，核心资源有关系吗？有关系的话，是现在最紧急的吗？
经过一轮的自问自答，你肯定有新的认知；顺便通过这几个问题，帮助你清理了一遍需求池。
还有很多疑问：比如你经常觉得开发和老板/上级不通情理，不妨换位思考，哪些东西你们没有达成共识，你们谁对结果负责？
实际上，上级对结果负责，但是表面上产品经理对结果负责，所以出了问题，都是产品的锅。
我们把锅这个词换一下，换成责任：出了问题，都是产品的责任。
假如你有owner的权限，就应该负全责，假如你没有，可以提前说清楚，这件事这样做可能会有怎样怎样的结果，问领导如何做决策？
最后领导做的决策，当然是领导买单，因为你是提供选项的人。
而很多人抱怨最多的就是老板频繁改稿，那怎么解决频繁改稿的问题呢？
你可能会说，做好规矩，改稿不能超过3次，我告诉你，这样做没用。
那怎么办呢？
你思考一下。
很多人抱怨最多的就是老板频繁改稿，那怎么解决频繁改稿的问题呢？
当然还有很多产品经理就不乐意了，别忘了还有很多改需求的的事情，老板和上级都是憨憨。
来这位兄台，不要激动，先放下手里的假菜刀；该吃的的苦一份都不会少，该拿的钱一分也不会多。
已经知道核心需求，但是就是有各方阻碍怎么办？
先说频繁改动这件事，不管是频繁改稿的设计师，还是被频繁改动的产品经理。首先要承认一件事，产品经理也会做伪需求，设计师也会做差设计。
抱着这种心态去接受别人的批评，然后才是关键。
很多人接到批评之后，很积极主动，生怕错过修改时机，过了就改不了，我都要怀疑是不是你自己有修改癖？
为什么你要火急火燎的去改呢？
好了，这里你不用说来，无非就是这些：
他们说要改的呀
老板说要改的呀
甲方催得急啊
搞了半天，学了九阳神功，用九牛二虎之力去论证核心资源，核心需求，到头来又变成了三脚猫功夫，上去一顿操作，鼻青脸肿。
你丫～钢铁直男呀～
了解对方诉求，分析需求能力哪里去了。
你可能又要三连了：xx说要改啊，急呀，急呀。
拖延的时候，催你怎么不见有这效果？
这都是很简单的时候，冷静下来，听听对方在说什么，然后给出选项，而不是回去瞎改，就算要改也先给思路，确认后再开始动。
老板和上级不是憨憨，你才是憨憨。
乱动的都是死的快的。
例如：老板说这里要改，我给你你个参照物，你照着来，（通常你就照着画了），然后老板说，还是原来的好。
这里应该搞清楚，参照什么？颜色？形态？气质？
老板要表达什么？
然后给出选项：
我会调整这个颜色，然后给老板看这个颜色
我会调整这个文案，大概是这个专业用词思路。
我会调整这个图片，大概是这样这样，我给你找点素材看。
确定了方案，再动手，最后顶多是细节微调。
管住自己画图的手，不要一天忙到晚，啥也没干成。
给自己安装一个开关，动手画图的时候，先暂停一下，想想。
行了，今天先这样，优秀的你，还等什么？
补充：
不要认为产品经理和设计师是万能的，我们也要学会借助团队的力量，不要妄想一己之力推送产品前进，那是不可能的。
产品可以决定方向，执行需要团队的力量，不要妄想掌控所有细节——这样你不仅寸步难行，还会天怒人怨。
心放宽，没有人是你的敌人，都是你的伙伴；学会协助团队发展，协同他人，让别人加入你，是成功前提。
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