CEO是个高危职位

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不可忽略的时代背景是，在数字经济时代，创业公司不断涌现，扮演颠覆者的角色，让传统企业的CEO们如坐针毡。

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文｜《中国企业家》记者 杨倩 

  

张天兵是德勤中国消费品与零售行业主管合伙人，过去两三年，他发现了一个有意思的现象，很多跨国公司的中国区CEO都纷纷换将了，包括可口可乐、雀巢、沃尔玛等等，这是他从业20多年来不多见的情况。

不可忽略的时代背景是，在数字经济时代，创业公司不断涌现，扮演颠覆者的角色，让传统企业的CEO们如坐针毡。张天兵分析，在这个颠覆性的时代，CEO变成了高危职业，当旧经验不适用新格局的时候，就会面临下课。

 

“企业家应该如何面对种种复杂的环境和不确定性，保持敏捷的反应能力，在残酷的竞争中保持领先地位？”在由《中国企业家》杂志主办，一汽-大众奥迪作为首席战略合作伙伴的2017（第十六届）中国企业领袖年会上，一场名为“颠覆者：掌握开启新领域的秘钥”的分论坛由此举办，作为德勤中国“首席执行官菁英计划”主管合伙人的张天兵试图与嘉宾们共同探讨出上述问题的答案。

扮演好四大角色

 

张天兵抛出了一个问题，“如果你是当年的柯达CEO，你会怎么做？”

 

创立于1888年的柯达曾经是一个传奇。1976年，柯达占据美国市场90%的胶卷销量，85%的相机销量。1996年，柯达销售额接近160亿美元，1999年，其净利润达到25亿美元。随着传统胶卷业务萎缩，数码相机崛起，柯达追赶乏力，陷入了业务困境。2011年第三季度，柯达亏损达到2.22亿美元。2011年，柯达多次传出破产消息。2012年柯达正式提交破产保护计划，现已重组为一家小型数码影像公司。

 

事实上，第一台数码相机是柯达1975年发明的，但柯达2004年才开始转型做数码相机，此时早已被竞争对手远远赶超，失去翻身机会。但如果柯达早期大力投入数码相机业务，彼时利润丰厚、占垄断地位的胶卷业务就难以保全了，CEO怎么跟董事会交代？

 

“每一个CEO都要权衡多方因素。越是传统领域的大企业，规模越大，成就越辉煌，组织转型就越难。”张天兵说。

 

张天兵指出，CEO其实需要扮演不同角色，总结下来是四个方面：

 

一是战略家，企业家要定战略。

 

二是推动者，所谓推动者的角色更多是推进变革，尤其在颠覆式的时代，攻与守的平衡中，企业家做的是进攻的部分。

 

三是经营者，不断优化自己运营的能力。

 

四是守护者，管控风险，不要出问题，财务不要出漏洞，尤其是跨国经营，对风险的把握。

 

作为CEO，经营企业的过程中都需要平衡四个方面的角色。每一个企业在什么阶段会有所侧重，而CEO个人特质也决定了在这四个角色中比重的不同。

 

关于如何制定战略，昭仪珠宝董事长王云鹤表示，翡翠珠宝行业其实非常传统，线上线下新零售模式对这个行业带来了很大冲击，如何让更多年轻消费者接受传统珠宝，对昭仪珠宝是一个很大的战略转折。

北京卡拉丁汽车技术服务有限公司董事长季成认为，在推动者角色中，首先要辨别有增长潜力的机遇，企业是对B还是对C，要不断评估、判断。其次，在变化剧烈的时刻，要和管理团队不断达成新的执行共识。最后，调整和部署资源，推进战略规划，持续建立一个可以信赖的、有高执行力的管理团队。

 

张天兵指出，在经营方面，台湾、香港很多公司的CEO会花费比较多的心力，比如郭台铭对经营生产、管理等很重视，日本企业家也非常关注经营、运营中的效率提升。

 

壳牌中国集团公共事务部董事刘小卫分享道，壳牌的经营重点是“开源节流，降低资产，资产优化，机构改革”。2004年油价暴跌，进入行业低谷时期，壳牌开始大量变卖资产，“有些在壳牌眼里不是最优的，但对别人来讲是很好的资产”，比如2017年6月，以37.8亿美元出售北海石油和天然气资产等，这样的动作至少导致了300亿资产的损失。“过去几个季度，节流方面，壳牌做得相当不错。油价50美金左右的时候，我们现金流已经达到了跟油价100美金一样。”刘小卫说。

 

从风险角度来讲，企业大部分CFO相对保守，因为CFO管着生命资金安全。但是CEO本身也有这样的角色需要扮演。尤其是国企、央企的领导，防范国有资产流失是他们最重要目标之一，所以在他们通常也是守护者的角色。

 

做时间管理的主人

 

让一个CEO失眠的理由太多了。

 

“当行业突然出现一个商业模式类似，但是品牌和资本实力比自己更有优势的竞争者的时候，这时候你就担心是不是来了颠覆者。”千里马器械供应链股份有限公司董事长杨义华会因此睡不着觉。

千里马器械供应链股份有限公司董事长杨义华  来源：《中国企业家》杂志社

 

蓝帆医疗今年宣布收购柏盛国际，是一家新加坡上市公司，在全球医疗器械行业排名第四，业务遍布全球17个国家和地区。接下来，蓝帆医疗面临的是从中国走向全球化，搭建全球系统的高难度挑战。这也给蓝帆医疗董事长刘文静带来不小的压力。

 

高处不胜寒。CEO通常都有自己独立的办公室，独处一隅，实际上孤独无力感很强烈。张天兵认识的一名CEO，第三次见面时头发全掉光了，说明行业变化很快，压力非常大。

蓝帆医疗董事长刘文静  来源：《中国企业家》杂志社

 

不过，作为一名CEO，应对挑战其实有不少资源。

 

第一，时间，对CEO来说，时间是最宝贵又是可以控制的资源。

 

第二，人才。把既有能力，有愿意为你效力的人招到麾下。

 

第三，人脉关系，朋友圈。现在的颠覆者都在构建生态系统。京东、腾讯、马云都要构建自己的朋友圈、生态圈。从上市公司的角度来说，朋友圈还要考虑到机构投资者、监管人的期望。

 

因此，CEO的核心工作分为三个方面：第一，怎么管理时间，优化流程；第二，怎么搭班子；第三，怎么扩展朋友圈。其中，最重要的是时间管理。

 

“首席执行官最稀缺的资源是时间，对手中的事项肯定要做一个排序，按紧急性和重要性来排序，哪些事情更优先、更着急，我们是求发展？还是求经营优化？还是要管控风险？”张天兵如是发问，“很多时候，紧急的事情是否重要？什么是最重要的事情？每个CEO都要把时间集中在又重要又紧急的事务上，再花更多时间做重要但不紧急的事情。”

 

智慧芽是一家2B的全球专利数据库平台，联合创始人关典阐述了该公司任务管理的优先分级：

 

重要又紧迫的是怎样优化经营。前面几年一路快跑，经营方面做得不精细，很多时候考虑增长，但是没有考虑成本把控、效益提升，未来三到五年希望走到上市阶段，其实需要更加精细经营管理。

 

重要但不紧急的事情是三方面：一是战略家的决策，对员工和利益相关者清晰的描绘企业愿景。二是人才，一方面招聘管理人才，现在引进人才的年龄都比创始团队大十到二十岁，他们的经营观念丰富，有自己的一套价值观，到了团队之后如何很好地融入并且认可团队的价值观，这个很重要。另外，怎么让老员工跟上团队成长速度。三是管控，中国政府对于数据的监控越来越严，怎么权衡政府关系。

 

张天兵指出，“授权是作为CEO一个很重要的技能，如果把这个变成CEO的基本工作原则，可以推掉很多很多事情。”很多CEO面临的一个问题是，如果没人干我就自己干，一旦自己干就没时间想培养人才，陷入一个死循环。CEO必须要挤出时间做好人才培养，把时间花在刀刃上，做最重要的事情。

 

对于CEO而言，做好时间管理之前，还需要问自己，期望达到什么目标？担心什么？五年、十年之后想留下什么？既要考虑自己，也要考虑利益相关方的期望。

 

张天兵建议，企业家要学会对事务做重要级的优先排序，可以从一项循序渐进的行动计划开始：设定五天、五周和五个月的目标，之后再做100天行动计划、160天行动计划，逐渐升级到三年到五年的行动计划。

值班编辑：张弘一

审校：张秋颖