京东生鲜的秘密

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“我们希望未来3-5年之内，京东生鲜的交易规模能够突破1000亿。”京东生鲜事业部总裁叶威这样描述他对京东生鲜的期待，而他信心的依据是，去年京东生鲜整体的销售同比是行业平均增速的3倍以上。



2012年，京东生鲜刚刚上线，当时生鲜还只是京东的三级部门，4年后，2016年1月，京东生鲜独立成为一级事业部，由原负责3C业务的王笑松担任生鲜事业部总裁。

 

到了今年1月，京东商城宣布组织架构调整，设立三大事业群，其中之一的大快消事业群旗下，生鲜事业部与新通路、消费品事业部并行，而王笑松的头衔也变成了大快消事业群总裁，与此同时，叶威也被任命为京东生鲜事业部新的掌舵者。

 

叶威是京东第三届管培生，他2009年加入京东，2016年他已经成长为京东通讯业务一部总监，当年上半年这个团队完成了400亿交易额；而后叶威从通讯转岗，负责京东重点项目7FRESH的商品部，在叶威看来，“线下零售的发展最重要的是体现在传统快消业和生鲜行业的变革上。”

 

叶威告诉凤凰网科技，在京东整个“无界零售”大背景下，很多新的试点都是从生鲜品类开始的，所以对于线下零售店铺、下一步大力推行的1小时达服务，京东生鲜都是它们最初的“试炼场”。

 

下一步，京东生鲜会有几个方面的动作：第一，加大对生鲜零售基础设施的投入；第二，推进农产品的标准化，京东生鲜此前呼吁建立生鲜的品牌化，而品牌化最重要的前提就是做到标准化，提升高附加值。

 

京东生鲜近期推出了“1小时达”的前置仓服务，这一模式于今年开始测试，叶威介绍，业务的快速上线会从北京开始，一段时间运作以后，将快速扩展到其他区域。现在京东生鲜前置仓的面积从80-200平不等，各种面积都有，因为覆盖的小区不同，周边的购买力也不一样，在叶威对前置仓将来的构想中，“我们认为前置仓的选品，单仓的SKU应该是在300-600个之间不等。”

 

刘强东曾说过，“让一线听得见炮火声音的人来决策。”这体现在京东内部管理机制非常重要的一方面就是“充分授权”，叶威告诉凤凰网科技，内部很多关键决策实行ABC管理制度，也就是说，三级之内审核完毕，很多重大事项无需再向上汇报，“真的是一线人员做决策”。

 

以下为凤凰网科技《风眼》对话叶威的内容节选：

 

风眼：京东生鲜在“无界零售”上扮演了一个什么样的角色？

 

叶威：“无界零售”有三个重要元素，即人企无间、货物无限、场景无边。

 

· “人企无间”即重新定义人与企业之间的关系，首先是消除角色的区隔，形成供需合一，协同共创；第二层是消除心灵区隔，通过透明的信息和精准的服务，传递温度和信任。

 

· “货物无边”意味着未来的商品将不拘泥于固有的形态，商品、内容、数据、服务等彼此渗透——商品即内容，内容即数据，数据即服务。相应的，产业的边界也会逐渐模糊，要进一步提升零售行业效率，做到货物的共享是必不可少的。

 

“场景无限”意味着未来零售的场景会逐渐消除时间和空间的边界，无处不在、无所不联，因此线上线下是一个融合的过程，这也是我们对于“无界零售”下一步行动的描绘。

 

对于京东生鲜来讲，过去商品的配送成本一直占生鲜产品流通非常大的比重，未来如果可以通过“无界零售”去缩短整个生鲜商品配送的路径、减少商品的搬运次数，实现货物共享、用户共享，是一个绝佳的选择。

 

在京东整个“无界零售”战略中，很多新的试点都是从生鲜品类开始的，所以能看到无论是线下零售店铺，还是下一步会大力推行的1小时达服务，都会从生鲜这个品类开始。

 

风眼：生鲜产业有什么样的瓶颈？京东生鲜将会如何突破？

 

叶威：生鲜品类相对于整个零售行业比较滞后，有很多因素：一方面，生鲜产品普遍缺乏标准化，导致商品在整个流通中会有很大的局限性；另一方面，因为用户消费需求的上涨，不同地方的消费者需求存在非常大的差异。

 

下一步，我们希望能够把生鲜商品的流通做好，京东生鲜会有几个方面的动作：第一，加大对生鲜零售基础设施的投入，包括生鲜冷链的建设、质量管理体系建设等都已经卓有成效；第二，推进农产品的标准化，现在农产品的非标准化导致了很大的不确定性，我们前不久开发布会，呼吁建立生鲜的品牌化，而品牌化最重要的前提就是做到标准化，提升高附加值。

 

风眼：生鲜电商的渗透率其实很低，预计线上生鲜的增量空间还有多大？

 

叶威：整个生鲜市场达万亿级，目前电商的渗透率不足4%，为什么我们持续看好生鲜的电商市场？我觉得有几个方面：

 

第一，过去生鲜领域一直处于比较低水平的发展阶段，而这恰恰也是机会所在，消费升级之下，一个很大的矛盾点，就是用户希望购买到更好的生鲜产品，但用户的需求没有被满足；

 

第二，整个用户结构来看，人口接下来可能会面临迅速的城市化和城镇化，这一部分居民的消费习惯会有很大改变；中国年轻一代的消费者有大量是双职工的家庭，很少有时间能在家里做饭，生鲜产品的标准化会促进线上消费者数量的提升，而生鲜产品形态的改变也会进一步带动线上高附加值商品的销售。

 

京东集团把生鲜作为非常重要的战略品类，而且市场前景非常大。去年京东生鲜整体的销售同比是行业平均增速的3倍以上，我们希望未来3-5年之内，京东生鲜的交易规模能够突破1000亿。

 

风眼：关于京东生鲜最近启动的前置仓，能具体介绍下吗？

 

叶威：前置仓模式我们今年开始测试，从项目的提出到最终上线大概是三四个月的时间。除了北京以外，在其他的区域，比如天津、成都做过部分内测，但真正业务的快速上线，我们会从北京开始，在一段时间运作以后，会快速扩展到其他区域。

 

我们也在项目设计之初考虑，不只是我们自己去建立前置仓体系，包括跟其他合作伙伴，比如沃尔玛、步步高、永辉等，我们也会去尝试打通系统，把他们作为我们的前置仓。

 

风眼：这个时间点推出前置仓，会不会有一点晚？

 

叶威：生鲜行业我认为一直到现在都没有标准答案，没有人知道是否应该建前置仓、是否应该去建零售店、零售店到底应该建多大规模、到底应该建到哪里，属于百花齐放的事情，各家都在尝试。

 

生鲜行业将来一定是多渠道并行，因为你要满足不同消费场景下用户的需求，比如前置仓可能偏向于即时消费，用户对高频和时效会有要求，但劣势就是没办法覆盖高端品类以及个性品类。

 

现在京东生鲜前置仓的面积从80-200平不等，各种面积都有，因为覆盖不同的小区，周边的购买力也不一样。产品的选择也有非常大的差异，北京第一批上线的前置仓是在测试阶段，作为将来的构想，我们认为前置仓的选品，单仓的SKU应该是在300-600个之间不等。

 

风眼：在线下店方面，京东生鲜会自己开一些店，还是所有的线下店都是在集团层面去开展？

 

叶威：线下扩展方面，公司内部也有一个很大的战略，尽可能去协同好多业态。我们也会跟合作伙伴去合作开零售店，包括步步高、沃尔玛大的业态，将来很多店不一定必须京东自己开，很多资源会跟零售合作伙伴打通，大家能够去共享，共同做一件事情，无论是前端的零售店还是后端的供应链。

 

京东生鲜会去响应集团战略，当然集团的战略也都是我们一起去做的，所以我们认为没有必要一个部门单独去做一件事情，而应该是做一个生态。

 

风眼：在投资方面，京东生鲜自己会做投资吗？

 

叶威：集团跟我们其实都会去看一些投资项目，但出发的立脚点会不一样，比如集团更偏向整个生态的补充，京东生鲜更偏向品牌的回报，还会考虑包括投资收益率、对上游核心供应链的布局，大家侧重点不一样，两边都会有一些主导的项目。

 

风眼：你在京东此前担任京东通讯业务一部总监，从通讯到生鲜很不一样的品类，对您自己来说其中的挑战是什么？

 

叶威：确实是一个很大的挑战，首先京东内部非常鼓励管理层去做不同品类的轮岗和学习，京东的3C品类很成熟了，我们应该有更多的精力去投身到新的品类。所以一是响应公司号召，二是我个人感兴趣的方面，我认为线下零售的发展重要的是在传统快消业和生鲜行业的改革。

 

风眼：你是京东第三届管培生，你和刘强东刘总也有很多交流和沟通，最佩服他身上哪一点？

 

叶威：他是很值得钦佩的一个人，打造了非常强的京东内部文化体系。

 

京东非常重要的一方面是充分授权，内部很多关键决策我们叫ABC管理制度，也就是说，三级之内审核完毕，很多重大事项无需再向上汇报，真的是一线人员做决策，这也是京东成为大公司之后没有太僵化，还是保持很灵活的决策性；

 

另一方面是对腐败的零容忍，这是非常重要的文化体系，也是为了去匹配京东充分的授权，那相应的配套也必须要做。

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