腾讯阿里暗战新零售，180天深度调研永辉，超级物种VS盒马鲜生，它们离千亿美元公司还有多远？

2018 年 1 月 25 日 新经济100人 专注深度的

三十万亿市场，腾讯阿里欲两分天下。生鲜超市之王永辉，裂变超级物种，直指千亿美元。

撰稿：董金鹏黄韬

超级物种是什么？

北京地铁6号线常营站东南口出来，就是长楹天街购物中心。购物中心位于北京东五环以东，偏中高档，餐饮占了两成。

沿着商场通道往东，走到尽头，右侧是超级物种的广告：一张实木桌子，四周摆放着鱼、龙虾、螃蟹、水果、鲜贝、牛羊肉等生鲜，正中间是四个大字「超级物种」，下面跟着两个绿色的英文单词「Future Supermarket」。行人偶尔会停下脚步，看着墙上的广告，发出疑问：「超级物种是什么？」

超级物种是永辉的新业务，高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体，对标提倡慢生活的意大利超市餐厅Eataly，但面积和SKU不到Eataly的十分之一。超级物种以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品靠进口，食材新鲜，周转率高，店面的装修也更符合年轻一代的审美。

永辉创办于2001年，是中国超市的标杆，现在创办者试图让这头大象变成猎豹。在探索出红标店、绿标店、精标店和会员店之后，2017年1月1日在福州开了第一家超级物种，到年底时开了26家门店，福州7家，深圳6家，成都3家，北京、上海、厦门、南京各2家，杭州和重庆各1家。

2017年夏天，新经济100人创始人兼CEO李志刚和超级物种缔造者、永辉超市CEO张轩宁有过一次对话，提到：

李志刚：超级物种是什么？

张轩宁：又像餐厅，又像超市，又像仓库。做成功了叫超级物种，不成功叫四不像。早上当早餐，中午当正餐，晚上再当正餐，再晚一些，就当酒吧。

李志刚：吃一顿要花多少？

张轩宁：人均消费200元。

李志刚：你的坪效是多少？

张轩宁：现在开了几家店，能做到15万元/年。目前中国超市的坪效1.5万元/年，便利店能做到5万元/年，超级物种的坪效突破了最高记录。

李志刚：那利润太高了，一定是在繁华区域。

张轩宁：社区在试，写字楼在试，购物中心也在试，我现在都在测试。

2017年，超级物种在北京开了两家店，9月底第一家店在石景山鲁谷开业，12月底第二家店在朝阳长楹天街开业。两家店一东一西，但都紧随永辉超市。鲁谷店开在永辉超市红标店的一层，长楹天街店离永辉超市绿标店不到500米。

相比于鲁谷店，长楹天街店面积更大，约为1000平方米，SKU也更丰富（SKU超过750个，其中200多个为零食和酒饮）。

长楹天街店呈长方形布局，健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇排在四周，店面中央是用餐区，可同时容纳300人用餐，大约占了一半的面积。

▲制图：彭瑞

入口处是花艺馆，占地不足5平方米，与鲜花B2C网络零售商花点时间合作。2017年底，新经济100人走进长楹天街店，花艺馆正在打折，1束15元，3束39元，5束59元。花艺馆正对着商场过道的地方，广告牌上写着：每周5束花，69元。

花艺馆的对面是健康生活有机馆，主营进口水果和鲜榨果汁。水果事先称重和包装，或者洗切后做成果盘，上面贴着电子标签，顾客扫码支付。店内不收取现金，微信扫码后弹出小程序，用微信支付结账；或者用永辉生活App扫码，所选商品进入购物车，点击结算，用微信、支付宝等支付。

顺着入口往里走，左侧是主营烘焙的麦子工坊，眼前的鲑鱼、波龙和盒牛三大工坊一字排开。鲑鱼工坊主营日料，波龙工坊主营海鲜，盒牛工坊主营牛羊肉。三大工坊既出售新鲜食材，也提供现场烹饪，烹饪收取加工费，工坊柜台连接着厨房，厨房开放透明，展示料理制作过程。

一位工作人员告诉新经济100人，鲁谷店波龙工坊开业第二个月，共有18位员工，营业额做到了140万元，客单价平均200元左右，顾客多以家庭用餐为主。

工坊所用食材多数依托永辉的全球供应链系统进口，比如澳洲谷饲养的安格斯牛肉、法国吉拉多生蚝、阿拉斯加帝王蟹、南极深海虾等。

在波龙工坊，波士顿龙虾售价是129元/只，长荡湖大闸蟹售价是18.9元/只，价格略低于永辉超市，加工费每只收取5-20元不等。

▲制图：彭瑞

用永辉生活App下单，可以添加评论。长荡湖大闸蟹共有150多条评论，其中7条为负面评论，负面评论主要有两类：一是大闸蟹个头不标准，二是在线购买活蟹，配送到家时已经死了。不过，汇集起来的评论并没有区分地区和门店。

点完餐的顾客，会拿到一个取餐器，坐在中央的就餐区等待叫号，轮到自己时，取餐器就会「嘀嘀」地响起来。

2017年12月底，一个工作日的下午，新经济100人来到长楹天街店，餐饮区的上座率大约为50%，到了晚上6点左右，客流迅速增加，座位变得紧张起来。进入超级物种的消费者，绝大多数是带着小孩的夫妻、或者刚下班的白领。

工作人员鼓励顾客下载永辉生活App，首次买单有优惠。

2015年11月，永辉在上海开第一家会员店，会员店主要布局在中高端社区内，将线下会员引流到永辉生活App消费，形成消费闭环。经过一年多的探索，2017年超级物种诞生时，模式已经成熟。

张轩宁：永辉生活App是超亿元投入的初级试验，需要100个工程师。我们每年都增加投资。我觉得科技能改变生活，改变效率。

超级物种希望将线下消费者引流到线上，推广外卖业务。超级物种提供3公里范围内的配送，满18元包邮，最快半小时送上门。

李志刚：半小时送达，必须要有自己的配送公司才可以。你怎么解决？

张轩宁：新型店的配送基本上半小时就解决了。配送我们找创业者去做，订单给他，前期还会给一点补贴，已经在北京、上海和福州试了几个月。比如你原来在某公司做配送，现在自己开一家公司，我们提供订单、设备和服务。你有多大能力，就会有多少服务，我会计算匹配。

李志刚：关键是如何打造一个全国性的网络？

张轩宁：我希望有200家这样的小公司，服务超级物种的配送。

永辉怎么做超级物种？

2001年，张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市，主攻生鲜。永辉在福州站立足不久，便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。在那之后，不断加剧的竞争总是挥之不去，他们不仅遇上了地域性的零售商，而且还与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头交锋，最近几年则是步步紧逼的网络零售商。

最终，在不断加剧的竞争中，永辉成长为一头大象。现如今，永辉有7万多员工，开业门店600多家（截至2017年第三季度开业门店637家）。2016年，当整个超市行业在以3.8%速度增长时，永辉保持着16%的增长速度。就在此时，永辉为什么推出新业态超级物种？

2.1 内部创新驱动的「裂变」

两兄弟中，哥哥张轩宁担任永辉超市CEO，弟弟张轩松担任董事长。

李志刚：弟弟性格呢？

张轩宁：弟弟性格更理性一点，我更感性一点。

李志刚：兄弟一直这样捆在一起。

张轩宁：兄弟一直合作得很不错。我觉得，他比我更聪明一点，对外、赞助、资本，都由他。我主要负责内部管理、产品和创新。这样子也比较符合我性格，做自己喜欢做的事。

永辉超市创办之初，张轩宁跑到福州的超市和农贸市场，发现生鲜产品卖得很贵，生意却很好。兄弟俩觉得自己能比他们做得更好，便一头扎进了超市生鲜。

张轩宁：不断地通过学习或者是提升自己的理解，做得比农贸市场和超市更好、更便宜。我就是这样让它从0到1做成功了。

成功了之后就开始1到N的裂变成长，做了十多年。

超级物种的创意和名字，出自张轩宁。他喜欢看科幻片，有一次看完一部科幻片，想到一个词，叫「新物种」，后来又改名叫「超级物种」。他说，因为超级物种能够不断迭代。

永辉超市的业态创新，许多出自模仿和改进。

张轩宁：公司就是学习创新型企业，原来公司在传统零售就是永辉超市，包括红标、绿标、精标。红标是大众化的，绿标是中产的，精标是高端的。（注：这部分在永辉内部同属于「云超」。）

「云创」是独立注册、独立融资，有永辉生活会员店、永辉生活App和超级物种。

李志刚：这3个是合在一起的。

张轩宁：对。另外，还有「云商」，就是B2B2C，专门的全球贸易加物流，加上生鲜中央工厂（注：彩食鲜），它为云超服务，也为云创服务，也为企事业单位服务。

李志刚：云创是你的核心？

张轩宁：现在核心还是云超，云创和云商是这两年创新的。这三个业态在中国都是自己原创的。

李志刚：哪个脑袋瓜想到的？

张轩宁：我经常到处去看、去学，而且我对新东西也比较好奇，我希望吸收完能转换成我们自己的产品。所以永辉超市红标、绿标、精标跟所有的超市也都有一点差异，主要以生鲜为主。

超级物种是高端的食材，高端的产品，也是创新的。中国也很少能做。三个品牌的各个业态，基本上都是自己慢慢摸索，原创出来的。也是通过跟别人学习，拼凑拼凑慢慢地变出来，变成一个商业模式。

所以说，我前面做得都很慢，从0到1很慢，从1到N会加快探索，从N到N就很快。

几年前，张轩宁感到不断崛起的中产阶级对价格、质量和消费体验有着不同以往的追求，觉得有必要开一个符合消费者需求的业态。他在美国看到Whole Foods，觉得模式很好，回来就摸索着做，永辉绿标就这样出来了。

2014年，永辉超市推出精标店，面积3、4000平方米，80%是全球进口的高端产品，门店由德国人设计，设备从德国进口，运营团队全部来自香港。永辉在精标店开始探索超市加餐饮的模式，比如第一个盒牛工坊就开在永辉精标店内，南京茂业店。

精标店的超市加餐饮模式得到验证后，工坊脱离精标店，组合成了新业态超级物种，共享空间的同时，提升了消费体验。2017年1月1日，超级物种在福州开第一家店，汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种。

永辉的创新，条理分明，一条一条地推进。

张轩宁：我喜欢条理性，就一块一块，这样子创新的东西不会被大的、原有的东西覆盖。所以创新做出来的东西很骨感，在试错的时候，资源能够尝试搭配，我喜欢创新，对创新最有感觉。

现在，绿标店和红标店还在以20%的速度增长，利润可观。因此，永辉每年会拿出来几亿元做创新。

张轩宁：三条线同时开始，这条线大哥，带两个小弟弟，再背两个小弟弟。每一个新项目孵化成功之后，第二年小弟弟就不用吃奶了，希望能够自足。

2.2 延伸和加强供应链

2016年，永辉的生鲜占营业收入的47.1%，在所有超市中居于高位。在超级物种长楹天街店，以生鲜和熟食为主的麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和健康生活有机馆，更是占据了主要的SKU和门店面积。

生鲜零售的竞争在于供应链，也是一场时间的争夺战。永辉上市后，不断升级和加固供应链壁垒，向供应链的上下游延伸。向上游延伸，就是扩大直采，不断寻找优质、低价货源，甚至进入生鲜的种植；向下游，就是加强产品的研发能力，甚至在终端推出生鲜品牌。

有了供应链的支撑，永辉接下来做红标店、绿标店、精标店、会员店和超级物种，都是水到渠成的事情。

对此，张轩宁和李志刚对话时提到：

李志刚：我觉得（超级物种）最重要的还是供应链，可以这么理解吗？

张轩宁：产品要通过专线供应链、干线供应链来搭创，搭创完以后，用很好的方式卖给顾客。等新零售出来之后，最后一公里用户有各种各样的需求，永辉再按他各种各样的需求来满足。

① 产地直采。

2010年发布的招股说明书显示，永辉有一个700多人的买手团队，负责产品的采购。张轩宁说，经过多年积累，买手团队的采购已经形成技术壁垒，掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息。

② 加工与物流配送。

采购的商品在配送门店之前，要统一送到配送中心进行分类加工，比如永辉有大型的水果储藏配送中心、豆制品加工厂等。2016年，永辉旗下彩食鲜在重庆、北京和福建先后投产，对食材进行检测、清洗、切割和包装等，使生鲜产品标准化，进一步优化供应链。此外，彩食鲜还承担着永辉供应链条上物流运输的任务。

③ 通过入股或引资，强化上下游供应链。

永辉先后通过参股和引资，在上游形成多采购源头，尤其是不断拓展全球供应链。比如，引入股东牛奶国际，后者为永辉开放生鲜食品采购、加工和自由品牌开发；与韩国食品头CJ集团成立合资公司，为永辉采购全球的农产品、水产品和肉类产品；全资收购东展国贸，拿下大宗农畜产品的进口资格；收购达曼40%股权，发展全球采购，定位中高端消费。

▲永辉引资和入股示意图

在下游，构建利益共同体，形成下游的规模采购，反过来消化了上游的产品。比如，永辉不断增持武汉中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%，是第二大股东。2017年12月，两次增资西南零售龙头红旗连锁，持股21%，合作打造中国领先的社区冷链物流配送体系。

④ 布局供应链金融。

向上下游拓展的同时，永辉还进入供应链金融，先后拿到小贷和保理资质，认购福建华通银行22%的股份。2016年4月，推出针对经销商和供应商的供应链金融产品惠商超。对于永辉进入供应链金融，张轩宁认为是为了探索生态中间接触更多的节点，以投资为节点与对方接触。

2.3 合伙人制度与末位淘汰制

2010年，永辉上市时，员工27000多人。2016年公司年报显示，员工增加到75000多人，大多数为一线工作人员。管理者一直在思考，如何让大象变成行动敏捷的猎豹。

张轩宁去过都江堰，看到李冰主持创建的都江堰工程，深受启发。鱼嘴分水堤、飞沙堰泄洪道和宝瓶口引水口，形成布局合理的系统工程，联合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用，科学地解决了江水自动分流、自动排沙、控制进水流量等问题。

后来，永辉受此启发，开始试行合伙人机制。合伙人机制把永辉从原来的 9 个层级，转变为 4 个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系。

第一层是小店，直接面对用户；

第二层是区总，教练团队；

第三层是平台服务团队；

第四层是平台和战略。

现在，永辉7万多员工，全部是自组织的管理，每6个人一个团队，所有的业态分各个小组。通常来说，每个小店有6个合伙人，如果不够，团队再去请员工。区总、教练团队，以数据和报表的方式，服务和管理小店，平台部门只是提供支持、支撑、支援。

以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。超级物种可视为永辉云创孵化的子公司。

在超级物种，工坊由6人组成的合伙人团队运营，工坊之间相互独立，单独结算。合伙人团队自行决定成员分红、薪酬标准和招募人员，所产生的费用也由各团队承担。每个人的收入全部公开，向7万名员工公示。

一线员工的收入是基本工资加利润分享，再高一层就没有基本工资，只有利润分享。门店的利润分享是开放的，每个小店分掉多少利润，都是长期探索出来的，有的30%，有的20%，有的10%；再高一层的平台层面也有利润分享，是按照小店利润的百分之多少来分配。

在永辉内部，合伙人团队之间相互竞赛，也称赛马制。到了年底，每个部门排在最后20%的人和组织，要打散重新组织。关于判断的标准，张轩宁说合伙人自己去定规则，自己去设计。比如100个团队，到了年底，20个团队就要解散，重新组织。

很多机构都依赖一种汇报的文化传递信息。但在永辉超市，张轩宁并不希望这样做。每三个月有一次战略委员会的会议，有什么话，都可以在会上讲。其余时间，都在各种群里交流，很少两个人私下对话。

张轩宁：但是有些人希望私下对话，我尽量移到群里面对话。这样分享也共享。

李志刚：我接触过上千家公司，不知道永辉有这么奇葩。它的内核是什么？

张轩宁：内核就是帮助每一个员工，让他们创业更容易。

李志刚：现在有多少合伙人？

张轩宁：应该有几千个。一个门店是一个平台，永辉是所有门店组成的平台，我们小店有小店合伙人，区域有区域合伙人。

李志刚：你搞那么多合伙人，怎么来管理？

张轩宁：我有财务换算体系、报表运营体系和数据化体系，每个小店赚多少钱，其他团队也能看到。

从2016年开始，永辉每年从北京大学、清华大学招募12位管培生。汪洋（化名）2017年夏天从北京大学毕业后，进入永辉，三个月后选择了技术部门。

他告诉新经济100人，同一批次进来的管培生，有人去了一线做店长，需要经常出差，没有双休，但因为公司着重培养，他们的成长更快，工资也比服务部门涨得快。

张轩宁介绍，管培生由企业核心合伙人培养，同时在各业务线锻炼；通过三到五年的培养和锻炼，他们将成为永辉的核心合伙人。

合伙人制度激发了员工的主人翁意识，帮助永辉控制了人员规模的同时，提高了运营效率。永辉从2010年上市后，到2017年初，营业收入和门店面积均翻了3倍，但人员只增加了1.5倍。

伴随这一进程，永辉的人效也快速提升。2016年，永辉人均创收69.9万元/人，高鑫零售为68万元/人。不过，与国际巨头相比，永辉仍有较大差距，比如同期的沃尔玛为140万元/人，Costco为626 万元/人。

▲制图：彭瑞

超级物种与盒马鲜生比较

2017年，新零售成为风口，超级物种和盒马鲜生成为代表品牌。12月11日，永辉超市发布公告，腾讯入股永辉，获超级物种15%的股权。从那以后，超级物种加入腾讯与阿里巴巴角逐新零售的竞争。那么，两个创新品牌有何差异？

3.1 门店比较

2017年，新经济100人多次来到超级物种和盒马生鲜的门店调研。两家店都以超市+餐饮模式运营，主打生鲜，以海鲜、牛羊排和日料为主，但仍有许多差异：

▲制图：彭瑞

3.2 价格抽样：谁卖的贵，谁卖的便宜？

2017年7月和2018年1月，新经济100人两次对永辉超市线下线上、超级物种和盒马鲜生的生鲜品类做了价格抽样对比。抽样结果显示，在生鲜品类，盒马鲜生线上SKU远多于永辉超市线上的SKU。永辉超市线下的SKU大约是线上的2-3倍。盒马鲜生线上SKU和线下的SKU相当。

▲制图：彭瑞

2017年7月28日，新经济100人对永辉超市龙旗广场店线上价格、线下价格和盒马鲜生十里堡店全渠道价格对比，发现生鲜品类，永辉超市线上价格大约是线下价格的1-3倍（平均1.52倍）。盒马鲜生全渠道价格是永辉线上价格的1-2倍（平均1.43倍），盒马鲜生全渠道价格是永辉线下价格的1-4倍（平均2.15倍）。

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2018年1月6日，新经济100人对超级物种长楹天街店和盒马鲜生十里堡店分品类抽样，抽样选取了相同产地、相同生产商的产品，比如牛排，不仅考虑了产地，还考虑了牛肉的部位。为了便于计算，比较商品按照重量做了价格转移。

抽样结果显示，超级物种比盒马鲜生的价格贵4.24%。从品类来看，超级物种的海鲜、水果等非标品价格普遍比盒马鲜生便宜，但在矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等标品，超级物种要比盒马鲜生贵。比如同样一罐百事蓝色可乐，超级物种标价18.90元，而盒马只有14.90元。

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3.3 新零售进入战国时代

2017年，随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等巨头的进入，新零售成为风口。

阿里巴巴通过盒马、银泰百货、零售通等项目进行不同领域的零售探索，外部则入股三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业，同时在做一些落地的尝试。腾讯也不甘示弱，除了入股超级物种，也在京东、美团、每日优鲜等公司积极布局。

巨头之外，红杉资本在安徽投资了生鲜传奇，小米宣布未来三年内要开到1000家小米之家。

▲制图:彭瑞

2018年，激烈的竞争将使零售行业迎来新的变革和新的机会。新经济100人创始人兼CEO，畅销书《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》的作者李志刚分享了他对新零售的趋势判断：

未来主要的线下业态是有人便利店和生鲜生活超市。

便利店会占到20%左右的零售市场份额，为了增加顾客的消费频次，会逐步引入早餐、午餐等鲜食品类，带动其他商品消费。

另外，4000、5000平方米的生鲜生活超市，以三公里为半径，遍布人流聚集区，集生鲜、服务和体验等功能为一体。

不管是有人便利店，还是生鲜生活超市，未来的挑战或者核心竞争力主要来自两个方面：

一是供应链。对生活生鲜超市来说，最重要的是如何进入更上游的产品采购，比如如何进入农产品种植基地。对有人便利店来说，最重要的是进入后端供应，比如用中央厨房生产早餐、午餐。

二是团队管理。不论有人便利店，还是生鲜生活超市，对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工，员工的行为有着巨大的差异。

新零售要考虑的是，如何让店长、店员有主人翁意识，感觉到工作是为自己打工。比如新经济100人报道过的百果园和良品铺子，公司负责供应、仓储、物流等链条，保证品质和品牌，加盟的门店负责销售，很好地解决了激励问题。