选人不能论资排辈，重要的是能力

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内容来源：2018年8月9日在《哈佛商业评论》中文版举办的第四届“人才经济论坛”上，拉姆·查兰大师中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅进行了“敏捷时代的HR战略”的主题分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 |  杨懿梅  今日笔记达人 | Jenesa

封图设计 |  泉十七  责编 | 嘉琪

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本文优质度：★★★★★    口感：果维C

笔记君说：

传统HR系统不再具有商业可行性，而可复制的敏捷模式近在咫尺，HR涉及组织的所有方面，影响到所有员工，所以HR的敏捷转型比其他职能的改革可能范围更大、更艰难。

HR从技术领域可以学到什么？如何应对业务转型所带来人才结构调整？如何使用敏捷人才措施，反映并支持组织中其他部门的工作？

接下来，跟随笔记君一起学习吧~

 

今天主题是“敏捷时代的HR战略”。

 

一、敏捷时代：最好的时代，

也是极具挑战的时代

拉姆·查兰提到：

对HR来说，这是一个最好的时代，没有一个时代像现在一样变化如此之快，每个人、组织必须跟上步伐、超越速度，才有可能在这个时代致胜。

也因此，转型升级是必然，而不是选择。

 

这个时代，对HR的挑战也非常大。

组织对HR的期待很高——如何打破传统组织的僵化局面？如何运用先进技术、数字化的手段，赋予组织前所未有的能力、速度？对HR而言，既是使命，又是挑战。

 

1.好的时代

 

行如逆水行舟，不进则退。敏捷时代，对于每个组织来说，都需要达到时代的要求。

身处每个人疯狂奔跑才能停留在原地的时代，组织需要敏捷制定决策，快速前进。

拉姆·查兰说，“这个时代需要HR在组织、机制、流程、人才上面的专项能力，来帮助组织完成转型和升级。”

 

财务人员有财务方面的技能，市场营销人员有市场营销的专长……所以拉姆·查兰说，“这对我们来说是最好的时代”。

 

2.挑战的时代

 

在组织要做灵活、敏捷、快速时，很多人会运用数字化工具。未来企业会成为数字化企业——做线上化，但仅仅把线下流程搬到线上，只是数字化表层而已。

 

对于很多组织来说，真正要改变的是组织架构、业务流程、决策机制。如果不能把决策机制数字化、智能化，企业的发展速度是快不了的。

 

当然，把业务流程搬到线上只是第一步，如何把组织核心真正转变为数字化企业，实现真正的灵活敏捷，才是现在的挑战。

 

二、全面认识敏捷

我们讲敏捷时代，首先要对敏捷有一个认识和剖析。

拉姆·查兰认为，敏捷有两个维度：战略维度和运营维度。

要分别从两个维度去审视组织僵化、迟缓的原因到底是什么。

 

很多公司的HR做工作时，目标向内。但在这个时代，特别需要每个人都抬头看路，无论处于组织的哪个层面，担任什么职能，一定要看外部有哪些变化。

有些变化源于现有对手；

有些源于今天看不见的对手；

有些源于客户的新要求，他们不满足原来的产品和服务，需要更好的端到端服务的体验升级；

有些来自运营的压力，需要对价格进行灵活调整。

 

总而言之，所有HR，都要有主动关注外部变化的意识。

了解外部对组织、对企业未来发展在战略上的挑战，对我们理解这个时代，理解这个时代对组织的要求有非常大的帮助。

 

拉姆·查兰强调——这对HR来说是非常大的、全新的挑战，但我们必须要去做。

 

三、如何实现敏捷？

我们首先要了解导致组织僵化、发展较慢的原因是什么。把原因发掘出来之后，也就知道除了在业务上、组织上，如何借助数字化的技术帮我们提速。

 

1.灵活调整机制

外部环境时刻发生变化，我们本能认为组织上的业务应该同频思考、同步调整。但很多业务人员会觉得力不从心，为什么？

 

因为他们改变不了他们的KPI。很多高管说想转型，可是背负着KPI就改变不了预算，这就意味着当遇到对手冲击时，不能灵活地调整预算。

 

关键岗位或职能，被敌人大规模挑战时，如果这个岗位的人不太行，能不能换、能不能调整以重新组队？

 

当我们在人员、预算上没有灵活的调整机制时，如何实现敏捷？

 

① 顶层意识

 

僵化，存在于很多企业。

 

首先，高管层要意识到，我们处在快速变化的时代，即便大象也要灵活奔跑。

我们不是上帝，不能在年初就看到后面一年的变化，不能要求世界按照我们的计划发展。

 

所以高层要有这样的意识：能不能做年终调整的机制，或者每个月都能调整的机制？

 

拉姆·查兰在2015年时发表的文章中谈到CHRO的组织机制：

外面世界不断变化，组织业务遭受挑战，CHO、CFO、CEO，每个月坐在一起做业务诊断，如何在业务目标、预算、资源、人员上赋予组织灵活性？

 

上行下效，它适用于顶层。

 

② 给予预算、KPI年终调整的灵活性

 

在实际运作当中，会遇到各种各样的问题。这就需要HR去真正了解外部的变化，了解业务受到的冲击，了解大家在一线遇到的实际困难是什么。

拉姆·查兰讲到一个理念：

我们做一件事时，要帮助大家从恐惧中走出来。

 

即我们的预算、KPI都是帮助大家成功的手段，是鼓励大家提出创意的想法。这时，HR在组织中可以起到非常好的沟通、促进，以及了解信息的作用。

 

讲到预算和KPI，拉姆·查兰补充说，“有些上市公司，为了达到目标，对组织有交代，是不是可以具有灵活性？

因为组织是一盘棋，各阶段都需要组织中的每个人从大局角度出发，全面了解组织外部受到的挑战，组织当中有哪些变中求胜的机会，动员组织力量的形成。”

 

一马平川时，可以定个KPI，速度一百；

道路崎岖时、暴风雨来时，必须暂停脚步。

如果在这个时候还要组织以一百的速度往前跑，可能非常危险。

 

现在是一个快速变化的时代，需要HR推动高层、组织，在机制上赋予组织灵活性。

 

拉姆·查兰在跨国企业做预算时，会考虑到中间可能发生的、不期而遇的市场变化，以及竞争态势的调整，在年初会留下预留资金，年终时候据情况灵活调整。

这样，在调整部门预算、业绩考核指标上，都将具有灵活性。

 

2.简化组织层级

 

很多组织自上而下有七层，甚至更多。

 

一旦组织层级特别多，信息的传递、汇报，就需要多的时间。并且会导致领导最终看到的“实际情况”可能面目全非。

 

如此机制下，组织是不可能快速发展的，那如何破局呢？

 

那些自上而下最多三四层的数字化组织，汇报速度非常快。把整个公司的数据集中在一处，所有授权的人都能实时看到所有信息。

 

我们讲授权，一是授不下去，二是下面的人不敢接。作为总监层，我看到的风景和老大看到的不一样；

老大可能三分钟就做出特别优质的决定，我可能需要想三个礼拜，并且未必是最优决定。

 

当你打通整个公司的信息，将其做到透明共享时，就赋予了基层决策的能力。

 

拉姆·查兰说：“我们要改变这样的组织层级，改变原来的决策机制，让我们的决策真正高速、优质，就要在这两个方面下功夫。”

 

3.部门协同

 

拉姆·查兰的《客户说》里谈到：

客户要的不仅是好的产品，还要端到端的良好机制的体验。

不管哪个部门，都要要求体验的极致性。一旦对一个体验不满意，就会对整个服务不满意。

 

对于京东电商而言，如果消费者对物流不满意，就不会买东西。

京东很大的优势就是物流，京东的物流部门和业务部门紧密结合在一起，要求每个人、每个组织都要打破部门之间的墙，打破诸侯割据的局面，真正做到协同一致。

 

如果一个组织想要灵活快速、真正实现敏捷，就需要在HR在组织层面、信息共享、激励机制上进行推动，形成跨部门协同团队。

 

综上，拉姆·查兰想说：

每个人必须意识到，在这个快速变化的时代，组织灵活变化、快速调整的能力是一种必须。

如果做不到，就会被时代淘汰；如果做的特别好，就会成为极其强大的竞争优势。

 

四、如何将敏捷落地于实处？

我们讲敏捷，讲HR在敏捷时代的战略，不能光停留在谈口号、贴墙上的层面，而是要真正落到实处。

 

1.树立高层共识

 

推动组织转型必须从头开始，组织核心的高层必须认识到，这是一个充满不确定性、变化的时代，组织具有敏捷、快速决策的能力非常关键。

 

去年下半年，出现了一个非常好的市场机会，整个组织立马在总盘子层面进行调整，去发力这项新业务；今年上半年这项新业务做到全国第一。

 

在这个过程当中，HR是如何做的呢？有两个重要的条件：

 

① 获得组织高层的信任；

② 真正懂业务。

2.引进关键人才

 

在推动组织转型阶段，最重要的是领军人物。

 

他可能来源于其他企业、其他行业。但重要的是他要有这样的意识——技术，并不是为技术而技术。

要有意识跟业务部门合作，有用户意识，能真正从终端消费者出发，思考所做行为对客户意味着什么，而不仅仅是个人觉得好。

 

3.找到中坚力量

 

转型过程中，想要推动一个组织，就要有抓手。

拉姆·查兰说：

任何一个组织，不管多大，真正决定命运的都是一小部分人。如何把这些人找出来，放在合适的岗位上，是非常重要的，这也是HR的专长。

 

拉姆·查兰提出：

在选这些人时，不能论资排辈，而是看是否具备推动转型的理念能力，这才是最关键的。

也许他年轻、级别不高，但作为HR，要能够对人才做全面的盘点，要有慧眼把他从组织中锻炼出来，识别那些能为组织的未来带来贡献的人，找到最适合这个岗位的人，帮助他走向这样一个时代。

 

我们都在探索未知，当我们不知道的时候，可不可以选一个项目、一个业务做一个试点，可不可以组建一个团队看有没有新的决策机制？

这是拉姆·查兰给我们讲的非常重要的尝试组织敏捷的方法。

 

五、小结：组织敏捷5要素

 

在这样一个充满变化的时代，组织敏捷不是一种选择，而是一种必须。如果真正能做到敏捷，这可能就是你的核心竞争优势。

 

同时，我们考虑这个问题时要有逆向思维，为什么不能实现敏捷，组织僵化原因是什么？

 

预算、KPI；组织层级决策机制；组织各自为政，不能实现信息共享。如果把这三个僵化原因破除掉，就会有更多致胜未来的契机。

 

具体如何做？

 

第一，HR负责人要推动高层形成认知，意识到敏捷化能力对于我们活在未来、赢在未来的重要性；

 

第二，引进关键的、懂业务、有用户意识的人才，能帮助企业有效利用数字化工具；

 

第三，组织转型过程中，HR一定要找到高层之下推动转型的中坚力量，找到2%的核心人才；

 

第四，形成真正动态化的员工线上信息，找到那些能够帮组织赢在未来的希望之星；

 

第五，充满变化的时代，一定要迭代，从一点一滴开始，推动组织转型。

对于HR而言，这是时代的召唤，也是组织赋予的使命，需要我们共同努力。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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