想提升领导力？首先要掌握这三“高”！

华章经管20周年 

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导读：领导力存在于我们的周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，从公司到一个小家庭，我们可以在各个层次各个领域看到领导力。

根据MBA 智库百科的定义，领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不只是简单的服从。

领导力是团队和组织做好每一件事的核心。头衔或职务不能自动创作一个领袖。以下，Enjoy：

近几年，领导力突然成了一股热潮，各种有关领导力的书籍非常之多。其实，只要有人类组织存在，领导力就存在。中国有句话叫做“缺什么，吆喝什么”，领导力热潮恰恰说明这个时代是个缺乏领导力的时代。

“领导力”的本义是突破边界。如何突破企业发展边界，如何突破人（包括自己）的边界，这是老板和经理人必须面对的问题。

管理大师德鲁克认为，领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。其实领导力更多的是指精神层面的东西。

我把领导力总结为“三高”——高境界、高绩效和高杠杆。其中，高境界主要指远见、心态和利益处理；高绩效主要指效果、效率和可持续；高杠杆主要是指投入小产出大。

下面将从这三个方面进行具体阐述。 

01 领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

1. 远见

高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。这方面的一个经典案例就是IBM公司。

第一次兴起与衰落

1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。

到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。

第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每2~3年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，实行全额销售。而这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。

第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。

第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。

IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的微机(个人电脑)市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引起了计算机行业的重大革命。

此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。

第二次兴起与衰落

在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。

IBM PC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80％。

遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。

对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。

IBM在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。

第三次兴起

IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。此时，市场对郭士纳疑虑重重。

郭士纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2／3的高层经理人员，用同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。

郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位；与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。

要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。

新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”

他恢复了将营业收入的10％用于研究开发投资的传统做法，郭士纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。

由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。

IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了。但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏；之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案。再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。

IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。

2. 心态

境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。

有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。

对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。这就是一种心态，一种方法论。谁去实践，谁就能成为一位生活中的达人。

管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。

据我观察，很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。他们很会带队伍，用人所长。

经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。因为当你传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。

3. 利益处理

精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。

1）长期与短期

我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

职业经理人加盟一家新企业，或者企业进行股份制改造时，经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益，就不应该考虑股权和期权；如果选长期利益（股权和期权），短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益，一个人只能重点选择一个方面。

2）局部与整体

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说，你不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺，寸土必争在有些时候不一定是个好策略。

在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾，其实是没有掌握好平衡。

一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障，最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。

3）精神与物质

精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工，心态上侧重点不一样。在华为有一种说法：高层管理者要有使命感；中层干部要有责任感；基层员工要有饥饿感。

物质是基础，没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。

对待物质的态度可以判断一个人的境界。老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义，而这种意义不能完全用金钱来衡量。

解放战争的时候，当时的国共双方军队力量的差距非常大。国民党的军队物质基础比较好，国民党的军队打战的目的是“赚大洋”，没有解决为谁打战的问题。而中国共产党的军队物质条件比较艰苦，但这支军队有使命追求、有精神，解决了为谁打战的问题。共产党军队的境界显然要高于国民党军队，最终共产党的军队打败了国民党的军队。

利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

02 领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

1. 效果和效率

按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。

效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。面对机会或者创新业务，企业应该更关注产出，追求价值最大化。

效率可以理解成产出一定时的投入最小化。管理从某种角度来讲就是降低成本。

业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突。房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。

2. 可持续

企业要想可持续发展，需要重视三个方面：一是培育中长期利益增长点；二是发展人的能力；三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个成败问题；如何完成，是个是非的问题。可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。

对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。

03 领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。

美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时，在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力，更主要的还是要取决于你的性格，你的声望（勇敢行动、公平正直、意志等）……”

这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。

经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。

1. 勇敢行动

勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。战争年代的军队领导如果是这样，就会给军队带来致命伤害。

勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。

如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。

我观察过一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。

记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。

2. 公平正直

公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。

3. 意志坚定

意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。

很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。今天干这个，明天干那个。很多时候中途放弃了，美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。

其实个人也是一样，尤其是在知识社会的环境下，专注最为关键。曾经一位老板说过，一个人能坚持干一行数十年，你不让他成为专家都难。他举了一个例子。

公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。后来这个年轻人果然坚持在一个行业扎根10年，终获成功。 

最后还要补充说明一点：前面对领导力总结的高境界、高绩效和高杠杆都是从个体角度出发，其实从企业角度提升领导力还有一个最为重要办法，即通过团队或组织来解决。

来 源：华夏基石e洞察 （ID：chnstonewx）

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