能成功的CEO该做的事：不断炒自己鱿鱼，持续招聘

2018 年 1 月 21 日 IT桔子 IT桔子一笑

编译：IT桔子一笑

大多数人想到创始人、CEO 时，脑子里都有一个具体的形象。坐在办公室角落的老板，站在桌子后面，望着窗外的城市。公司每个人都依靠 CEO 洞察力和智慧，他是一个永远不会犯错的远见者。他长时间的工作，对公司拥有自上而下的指挥和控制。本文作者认为 Jeff Seibert 今天创业者如果还是采取这种方式，他们注定失败。

作者在过去十年里，创立了两家初创企业，并且都成功退出，目前是一名投资了 30 多家初创企业的天使投资人，也是一名企业家，得以了解了不同创始人的方式所带来的成功和挑战。

创始人并不是总是要去负责所有的事情，事实恰恰相反。你日常参与的事情越多，你就越难扩大规模，公司也很难成功。创业者早期一般都是全栈，营销、前端、后台、销售、HR 等都得自己来，每个岗位慢慢招人、将自己的时间释放出来做更有意义的事。作为创始人 / CEO，你只有一份工作：看看自己的时间都用在哪里，然后将自己从那个职位炒掉。

以下是我的经验：

1、先担任某个职位，再招聘适合的人

最优秀的创始人/CEO 都是多面手。他们的价值不是来自精通单一的事情。而来自能够相当好地执行一系列事情，然后有意识地找到比他们更好的人来接管这些责任，从而让他们转到下一个最重要的角色，进行下一次最重要的招聘。

忘掉自负心：任何一个职位，你都应该在公司内部找到比你更擅长的人，而且这是一件好事。（如果你真的找不到，那你应该担任这一职位，想想是不是有人比你更适合担当 CEO）

有人把 CEO 的职责比作是管弦乐队的指挥，但是在创业公司中，你其实更像是抢座位游戏的指挥：创始人别无选择，只能从公司存在的最需要的地方入手。学习某个职能理解其功能和成功的措施，然后从这个位置解脱，并将这些责任传递给其他人。然后创始人训练新任命的人，为这个角色中取得成功提供相关背景信息，然后进入下一个角色，重复这一过程。

当我和 Wayne Chang 在 2012 年创建 Crashlytics 时，就采用了这样的做法。Crashlytics 是一家移动应用崩溃报告服务公司，2013 年被 Twitter 收购，2017 年又被谷歌收购，从推出之日起，我们的规模迅速扩大，第一年将产品覆盖了 3 亿部 iPhone。今天，Crashlytics 运营设备超过 30 亿。然而，最开始的时候，我的工作并不是领导一整个工程师队伍或者销售团队。当时 Crashlytics 只是一个创业想法，这意味着我的全职工作是写代码和验证产品。当我们招聘了第一位 iOS 工程师的时候，我就给他介绍了我们正在努力的方向，介绍我们的代码库，并将我的职责转移到后端工作上。当我们招聘第一位后端工程师时，我又转移到前端。当我们招聘了前端工程师时，我的工作转向融资，并在营销和公关方面帮助我的联合创始人 Wayne。我就像在抢座位游戏一样，转着圈不断换座位，确保我把时间花在最需要帮助、最薄弱的环节。我们就是这样慢慢地从头开始建立团队。我们非常了解需要招聘的人员和技能类型，因为我和联合创始人在招聘他们之前都亲自承担过这些岗位的职责。

2、招人帮助你进行招聘

如果你完成了上述的流程，很快就会遇到个人能力无法满足公司发展需求的阶段。也就是说，你不是一次招一个人，而是可能一次招了三个人。

当我在 Crashlytics 工程师团队人数达到六人时，我发现我几乎把所有的时间都花在了招聘上。我发布招聘需求，安排面试，并且承担着一个本可以由别人做得更高效的角色。应该让专业的人做专业的事。

正如我的联合创始人 Wayne 所说，这意味着要重新评估我们的「构建顺序」，考虑选择如何投资，以保持继续增长，以及我们应该为未来招聘什么样的人。

所以我们聘请了一位全职招聘人员。

大多数创业公司在后期阶段才招聘全职的招聘人员，但从我们的角度来看，这是巨大的机会成本。我在筛选候选人简历上花的时间越多，花在确定市场路线、应对下一个重大挑战的时间就越少。而且这是行之有效的，HR 比我们做的更好，我们在五个月内将团队扩大了三倍。

3、自上而下的信息共享，而非自上而下的决策

作为创始人/CEO，你处在一个跨职位，跨技能，跨市场和跨客户群的位置，这也是你的一个优势。你不一定比你的团队更强，但你肯定比你的团队有更多的公司整体背景信息，如何利用这一优势来强化团队？我喜欢将企业的组织架构颠倒过来，员工不向我报告，我向他们报告。他们需要哪些东西才能成功的做好自己的工作？公司整体的背景信息很重要，从中了解需推动哪些资源，或者什么时候做。

如果这一点做的好，你将大大增强你的团队能力：他们将能够做出正确的决策，优先处理重要事项，而不需要什么事都由你去推进。与此同时，你的能力也将得到提升：有更多的时间专注于前瞻性的战略和风险，而不是淹没在日常事务中。

作为创始人，公司所有关键决策中，应该只有 10 ％（或更少）是你决定的。

事实上，如果必须由你做决定，这可能意味着你在其他方面做的比较失败：

●你还没有填补某个具体岗位的职责。

●你在这一岗位用错了人。

●你在这一岗位的用人资历不够。

●你没有将足够的背景信息共享给他们。

●你没有明确界定他们的责任范围。

●你没有赋予他们自主做出决定的权利。

创始人/CEO 最应该具备的的技能之一就是尊重人才。我了解很多创始人不愿意放权、或者担心别人控制部分业务，事必躬亲，因而苦苦挣扎。

如果你不确定自己的团队是多么的自给自足，那么问问自己，你一天有多少次让其他人做决定？如「这个决定我会交给 Sarah 去做」或者「这个由 Tom 来决定」等等。这表明你尊重团队，你相信他们做出的决定。这表明你已经把合适的人放在了合适的岗位中。你越早学会放权让团队自己作决定，越早给予他们作出正确决定的背景信息，你就能越快地从日常工作中解脱出来。

总而言之，许多创始人不知道他们最终的目标就是让自己完全不需要参与公司的日常运作。

这听上去是违背常识的，但相信我，公司的每一个职位，都会有比你更强的人。你应该乐于招聘那些比你更聪明，更专业的人。他们是最终将为你提供时间（和空间）来引导公司取得成功的因素。当然，具有讽刺意味的是，作为创始人，你永远不可能完全脱离业务运营。在不断尝试从不同角色中「解放」的过程中，公司将持续成长。随着发展，新的责任和挑战将会出现，你将不得不去找新的人才接管新的职责。一旦你停止寻找替代的人选，固定在某个角色的时候，公司就开始停滞不前了，所以永远不要停下来。